Un nuevo capítulo... Gerentes de Chichicaste

Un nuevo capítulo…Gerentes de Chichicaste. Todos los segundos, los minutos y las horas son capítulos nuevos en el libro de nuestras vidas. Los días, las semanas y los meses pasan; nada los detiene. Y ya han pasado muchos desde la última vez que escribí en este blog… casi dos años. Sin embargo las cosas siguen igual. Los gerentes siguen siendo de chichicaste. Urticantes. Y los empleados siguen siendo reflejo de la disfuncionalidad de los niveles ejecutivos y gerenciales: personas desmotivadas, irritadas, afectadas por el chichicaste gerencial. Sin embargo las cosas siguen igual. Las empresas navegan a la deriva. A ciegas. Exceso de empresas y ausencia de administradores profesionales. Los gerentes siguen dejando ampollas y quemaduras por donde pasan. Y después se quejan de los resultados. Los gerentes siguen produciendo urticaria y los empleados siguen rascándose… sin encontrar alivio a su malestar. En estos últimos dos años he seguido siendo testigo de la disfuncionalidad emocional y administrativa de empresas de todo tipo, tamaño y categoría. Me volví a topar con la empresa familiar en donde la relación del “padre” es toda una telenovela lagrimona, con sus “hijos”. Gritos, peleas, golpes… quejas, sollozos, enojos y venganzas. Las empresas se carcomen por dentro y desde adentro. Así que vuelvo a tomar la “pluma”… y a utilizar este blog para sacar lo que mis ojos han visto en el campo empresarial guatemalteco (y centroamericano). Como lo dije desde el inicio, no es mi intención revelar las intimidades de las empresas o información confidencial, tampoco faltar el respeto a quienes protagonizan mis historias y experiencias (así que mantendré en la oscuridad los nombres o los datos que puedan “identificar” de quién estoy escribiendo)… pero si alguien se “identifica” con la experiencia relatada… no es coincidencia, sino la pura realidad. Nunca pido excusas por lo que pienso, hablo o escribo… porque tengo el derecho de expresar mis pensamientos… por lo tanto, los invito a que también ustedes expresen los propios, ya sea en este blog o por el Twister que utilizaré… Saludos a todos y hasta mi próxima historia…

De regreso...

Estimados lectores, sé que ha pasado tiempo desde mi última entrada pero he estado desarrollando unos lindos proyectos personales; estoy seguro que perdonarán mi ausencia y que retomaremos los temas que se quedaron en el tintero. Me ha vuelto el apetito por escribir más, ya que en los últimos meses las experiencias que he vivido han aumentado mi deseo por compartirlas. Así que muy pronto escribiré más artículos. Saludos a todos.

Algunos recuerdos…

Hoy me puse a recordar…

¿Qué habrá sido de aquel pequeño restaurante en el interior del país, que requería urgentemente modificar el menú de platos que ofrecía? ¿Habrá seguido su dueño tan empecinado en no cambiar e insistir en que lo que él ofrecía era mejor que lo que los clientes querían? ¿Habrá salido del enorme barranco financiero en que estaba o estará más “ahorcado” que antes?

¿Y aquel hotelito del occidente que teniendo apenas 8 habitaciones no conseguía ni llenar la mitad? ¿Habrá su dueña, podido “romper” sus miedos y ofrecer mejores servicios? ¿Habrá dejado de lado la haraganería que le impedía contactar y visitar a los tour operadores? ¿Terminaría de hacer un montón de cosas irrelevantes –pero que “llenaban” su ego- y realizar un programa para viajeros? ¿Seguirá necesitando urgentemente dinero para pagar sus deudas?

¿Qué pasaría con aquella escuela de español que insistía en “hacer lo mismo y ofrecer lo mismo” que su competencia? ¿Implementaría las herramientas de gestión que le proporcionamos para “desenredar” sus problemas contables y financieros? ¿Capacitaría a su personal o el dueño seguiría centralizando todas las decisiones?

Hoy me recordé de aquella dueña de un hotel, que siempre llegaba más de 1 hora tarde a todas las sesiones de capacitación, que no realizaba sus “tareas” y que después pedía copia a los otros participantes ¿Se la “comería” la competencia? ¿Lograría salir adelante en la crisis turística que pesa sobre ese departamento? ¿Se arrepentirá en algún momento de haber perdido el tiempo en las sesiones de capacitación y asistencia técnica? ¿Se arrepentirá de no haber aprovechado que otra organización pagara la capacitación y que ahora tenga que afrontar su responsabilidad?

También me acordé de un “chef” que siempre lo sabía todo. Que tenía una respuesta para todo. Pero que al confrontarlo con las circunstancias específicas de su “empresa”, estaba más “quebrado” que una financiera fantasma.

Me acordé de aquel restaurante de una cadena muy famosa a nivel nacional, que teniendo personal propio del área, era una vergüenza en su calidad y servicio. Me acordé de aquel restaurante chino, que tenía unos platos deliciosos y que era la envidia de todos porque el domingo ofrecía un bufé muy bueno y barato ¿Por qué en lugar de envidiarlo no competían con él? ¿Por qué en lugar de sólo alegar, no hicieron algo diferente y bueno para sus clientes?

Me acordé que casi nunca comí en los restaurantes que participaban en el programa de capacitación, porque eran malísimos. Que casi nunca dormí en los hoteles participantes, porque también eran pésimos. Me acordé que el programa de capacitación y de asistencia técnica NO fue un fracaso, que el fracaso eran los participantes. Que no hay peor ciego que el que no quiere ver. Me acordé que esos “empresarios” no eran profesionales sino personas que por diferentes circunstancias decidieron poner un “negocio” sin tener las competencias necesarias para tener éxito. Me acordé que eran muy buenas personas y muy decentes; pero engañados por ellos mismos y que sin importar qué tipo de capacitación y asistencia técnica se les diera, tenían todo “cuesta arriba” por su empirismo y resistencia al cambio.

Me acordé de aquella “empresaria” que tenía un hotel en Sololá pero que no sabía ni prender una computadora y que a las dos sesiones de capacitación salió corriendo y no regresó más. Me acordé de aquel administrador que no tenía ni la más mínima noción de lo que es hacer un análisis numérico y mucho menos estadístico (que prácticamente no sabía leer ni escribir, pero había trabajado muchos años con el dueño). Me acordé del propietario de la empresa que “delegó” (mejor dicho, abdicó) en su hombre de “confianza” pero que era totalmente incapaz, empírico e intransigente.

Me acordé que ese tipo de empresarios es igual que la utopía de que la selección de fút de Guate, algún día llegue al mundial. No es nuestro fút el malo ni las personas que lo juegan. Es que simplemente no tenemos lo que se necesita para jugar a nivel internacional. Ni la altura, ni la velocidad, ni el aguante, ni el “aire” ni la concepción y brillantez de realizar grandes jugadas. No basta con tener uniformes y correr detrás de una pelotita. No basta con tener un negocio, no basta con tener “pasión” y buenas intenciones… hay que tener lo que se requiere para ser gerente. Propietario es quien posee un negocio. Gerente es quien lo administra. Empresario es quien tiene éxito. Tiene éxito el que hace lo que debe hacerse. El que cambia lo que debe cambiarse. El que aprende lo que debe estudiarse.

Los jefes y sus amantes…

Jaajajajajajaja… parece un tema de risa, pero las consecuencias pueden ser catastróficas.

Todavía no conozco una organización, por pequeña que sea, nacional o transnacional, que no tenga “problemas de faldas”. O una en que el jefe o uno de sus gerentes o ejecutivos no tenga “amante interna” y que antes o después, haya “clavos” personales y empresariales.

Historia 1: Él era una de las mentes más brillantes (me contaron que al final se suicidó y que terminó como una adicto total a las drogas, además de serios problemas legales y penales en los USA).

Ella una de las mujeres más calculadoras, arribistas y frías que he conocido. Fueron amantes por años y él puso todas sus empresas en las manos de ella. Ella era la “mente siniestra” detrás de todos los clavos empresariales, una verdadera arpía. Él perdió a su esposa y a sus hijos, su familia (menos a su papá, que era igual o peor que él) a sus amigos, a sus socios, sus empresas, su dinero; en fin, perdió todo por tener a la amante metida en la empresa y mezclar lo personal con lo empresarial.

Historia 2: Él era el gerente centroamericano de una empresa europea de reconocido prestigio.

Su carrera cada vez era mejor y estoy seguro que ganaba un dineral en su puesto. Fue trasladado a trabajar a Guatemala con todas las prerrogativas de un alto gerente europeo, pero cometió el error de traerse a su amante y darle un puesto en la empresa.

Todos sabían que ella era su amante, pero no le importó. No estoy seguro que analizara las consecuencias ya que la “calentura” por la amante era mayor que su responsabilidad empresarial. Por ella, dejó de trabajar. Se ausentaba sin razón. Se dedicó a jugar al golf y a comprar membresías en los clubes de golf. Grandes cenas, fiestas, carros, viajes. Las convenciones empresariales eran en Miami, etc. etc.

Hasta que un día llegó a las instalaciones de la empresa (ubicadas en el Periférico) y los policías no lo dejaron entrar. Desde Europa llegaron las instrucciones de “echarlo” de la empresa, de poner sus cosas en una cajita de cartón y que nunca volviera a poner un pie en la empresa… lo mismo le sucedió a su amante.

Me pregunto ¿Seguirán juntos? ¿Estará ella con él, ahora que ya no es el gerente europeo de una transnacional? ¿Habrá valido la pena perder su puesto por ella?

Historia 3 y 4: Estas historias tienen como actores a 4 diferentes personas, pero están muy ligadas ya que todas pertenecían a la misma organización.

El presidente de la junta directiva siempre estuvo en contienda con el vicepresidente. Competían para demostrar quién era mejor. Incluso tenían amantes –dentro y fuera de la organización- para competir en todos los terrenos.

Uno de ellos, tenía amantes múltiples y al mismo tiempo. El otro tenía amantes consecutivas y sin parar. Uno de ellos ya tenía 2 matrimonios y le seguía jurando amor eterno a su amante de los últimos 10 años. El otro tenía amantes en todos los puertos y creía que todas se enamoraban de él; pensó divorciarse pero su religiosidad se lo impidió (parece ser que su religión le impedía divorciarse pero no tener amantes...jajajaja.)aunque su esposa era una gran mujer y madre de sus dos hijos.

Ambos tenían hijos y los elementos necesarios para que sus familias fueran estables. Ambos tenían como esposas, mujeres que podrían haberlos hecho felices.

Uno utilizaba sus hazañas y proezas deportivas para conquistar a cuanta mujer se le pusiera enfrente. El otro utilizaba su capacidad de oratoria y carisma personal para vencer a las incautas. Uno tenía una amante fija, que era feísima y el otro tenía una amante muy atractiva, pero que no le era fiel e incluso era amante de su contrincante.

El resultado personal no importa (aunque ambos ejecutivos perdieron a sus familias, su trabajo, sus medios de ingresos, etc.).

El resultado empresarial: la organización desapareció, terminó, quebró, porque ni el presidente de la junta directiva ni su vicepresidente pudieron tener el zíper arriba y la bragueta cerrada.

La organización se hundió porque las amantes de esos ejecutivos también trabajaban en la empresa; una era la gerente general y la otra la gerente regional.

A la empresa le fue mal, porque una de las amantes quería convertirse en la nueva esposa y la otra –sin querer o con querer- quedó esperando un hijo de su ejecutivo (o por lo menos eso le dijo –sin pruebas- ante de hacerse un aborto –nuevamente sin pruebas de que lo haya hecho). Ambos ejecutivos se pelearon hasta el día final de la empresa. Ambos ejecutivos se creyeron “lo mejor”.

Historia 5: Uno de los mejores ejecutivos tenía a una de las más bellas secretarias, por amante. Un día el esposo de la secretaria se enteró y llegó a buscar al ejecutivo. ¿Sería para pelear o para matarlo? Nunca lo sabremos porque el ejecutivo fue ayudado a escapar y salió corriendo. Logró salirse del edificio por donde sacaban la basura (¿Será alguna coincidencia de la vida?) y nunca más regresó. Me imagino que si su rápida huida no hubiera sido interpretada como “renuncia”, lo hubieran despedido. Ella, la secre, la amante, la bonita fue inmediatamente despedida. Fue humillante ver cómo una mujer con una “linda familia” y un esposo que la apoyó hasta en los momentos más duros y difíciles, fue “sacada” de la empresa como que si tuviera lepra. Los ojos de las otras trabajadoras de la empresa brillaban como teniendo un rótulo que decía: “merecido lo tiene por peperecha”.

¿Vale la pena involucrarse “sentimental o sexualmente” con alguien de la propia empresa? Puede ser que algunos momentos puedan ser “buenos”, pero al final las consecuencias no son buenas ni para las personas ni para las empresas. No me presento como un mojigato, sino como un consultor empresarial y termino recordándoles que “no hay que defecar donde uno come”.

Una de mis peores experiencias… (Recordando a Heydi S.)

Una de mis peores experiencias fue trabajar para una organización guatemalteca, supuestamente privada pero con todas las características de un ente gubernamental. La burocracia, la incapacidad, la prepotencia de sus ejecutivos rivaliza muy bien con las peores instancias de gobierno. Y la mediocridad de los resultados que obtienen y la ineficiencia y gastos superfluos que manejan, más es una carga para sus socios. Y lo peor, es que las mentiras que propagan, ellos mismos se las creen. Es una organización MUY cuestionada por sus mismos “beneficiarios” (quedan muy pocos, afortunadamente).

Me tocó tener que “rendir” cuentas (porque yo era un asesor externo) a una “ejecutiva” que NO conocía NADA del tema de esa organización. Todavía me pregunto ¿Qué método utilizarían para contratarla? Ya que no tenía ni la más mínima competencia para la gestión que se le encargó. ¿Sería novia de algún miembro de la junta directiva… o su hija… o su sobrina… o una “recomendada” de alguien? Por eso no es de extrañar los pobres resultados que esa organización obtiene y que sus problemas son mayores que sus beneficios. Personal incapaz y problemático genera organizaciones ineficientes. En broma/en serio yo he dicho, que quien sabe, sabe y quien no sabe, trabaja en esa organización.

Durante el tiempo que ejecuté la parte que me correspondía en la asesoría, los choques y enfrentamientos fueron constantes e incluso brutales. No es usual que yo pierda los estribos pero con ella, fui muy duro, mordaz, frío y concreto en hacerle saber lo que pensaba de ella y su incapacidad para el trabajo que realizábamos. A tanto llegó la estupidez de esta ejecutiva, que por primera vez en mi vida renuncié a esa consultoría sin terminarla. Renuncié y me fui. No aguanté verla ni por un momento más.

Cuando entregaba mis reportes, ella solicitaba cambios fuera de proporción y se pasaba los “Términos de Referencia” y el contrato que existía, por el arco del triunfo. No le gustaba mi “estilo” de redacción porque ella prefería a Isabel Allende sobre Vargas Llosa… jajajjaja… ridículo, pero cierto. Quiso que los reportes fueran una monografía y un curso de capacitación sobre el tema, en caso alguno de la junta directiva no entendiera o conociera del tema o que en el futuro, alguien necesitara “ampliar” el tema. Yo le decía mirándola directamente a los ojos: “…no tengo por qué llenar tus vacíos de conocimiento sobre el tema… no tengo porque ampliar los reportes a tu gusto y para suplir lo que tu ignorancia no te permite hacer…” así que se aprovechó de su “jerarquía” y atrasó increíblemente los pagos (nuevamente se limpió con el contrato y con los TdR).

Y no es que el tema de la asesoría fuera difícil, es que ella simplemente NO sabía NADA y quería que la consultoría la “capacitara” y la sacara de su ignorancia. Era como que alguien fuera nombrado “Jefe de Cirugía” de un hospital pero no es doctor y nunca ha tenido ningún conocimiento médico. Negocio es negocio y los Términos de Referencia no incluían ser niñeros de una incapaz, malcriada e ignorante.

Heydi nunca cumplió con los plazos convenidos y el Plan de Trabajo que se regía por el contrato. Se fue de viaje a Europa (a una feria en España) con “su” jefe (me pregunto si sería un viaje como el del presidente de la Corte Suprema de Justicia, con su “asistente” cuando fueron a Brasil?). Un proyecto de 4 meses y de 3 fases, tardó un año para terminar 2 fases.

Llegué a pedirle a quien era mi socio, que se sacrificara con ella (no sé si lo hizo o no, aunque para él una escoba era presa oportuna) y así calmar las estupideces de Heydi S. Llegué a pedirle que hiciera ejecutar las cláusulas del contrato y pedir una mediación… pero resultó que también mi “socio” fue un cobarde y se plegó a los caprichos de ella y de su “jefe”. Al final, no pude más y renuncié. Sin pago (mi “socio” cabalgó la plata que le dieron y se tardó más de 6 meses en pagarme) pero emocionalmente satisfecho. Muy pocas cosas en mi vida se han sentido tan bien como renunciar de esa organización. Fue delicioso decirle todo lo que pensaba a Heydi y salir para siempre de su vida. Ella fue una pesadilla y ni a mi peor enemigo le deseo que trabaje para ella, por mucha necesidad que tenga.

En fin, termino aquí el tema; no sea que por escribir de ella venga a mis sueños y se repita la pesadilla.

¿Usted odia o ama el Flujo de Caja?

La gran mayoría de ejecutivos con los que he platicado, parecen “odiar” el Flujo de Caja o relegarlo a las funciones “menores” de sus contadores. Les parece una “herramienta” secundaria de la administración y muy, muy pocos la utilizan en sus empresas para tomar decisiones o tener una mejor perspectiva del desempeño empresarial. Para ellos, realizar un Flujo de Caja más parece tomar un purgante o llevar una carga pesada y forzada.

Que ignorancia la de ese tipo de ejecutivos, gerentes y/o propietarios. Lo digo con toda propiedad: IGNORANTES!!!!!!!!! Están despreciando una de las mejores y obligatorias herramientas de la administración efectiva. Son como un beisbolista que no quiera usar un bate o un guante para jugar. Son como un corredor de larga distancia que prefiera correr descalzo. Como un futbolista que no quiera usar pelota. Que ignorantes son.

¿Y usted… tiene Flujos de Caja en su empresa? Si los tiene, lo felicito. Si no los tiene, no puedo menos que catalogarlo como un ignorante administrativo y predecir sus prontos y grandes fracasos empresariales y financieros. Y es que no estoy escribiendo del “procedimiento contable” de ingresos, egresos y saldos. Me refiero a “esa” herramienta que nos permite proyectar, discernir, analizar, prever, tomar decisiones, tomar acciones correctivas y/o preventivas; todo basado en los ingresos, egresos y saldos proyectados para un período específico y la constante verificación de desviaciones.

Los ejecutivos que no tienen un Flujo de Caja como herramienta de gestión constante y de administración de los recursos de la empresa, son como un barco sin brújula y sin radar. Como un avión sin instrumentos. Como un navegante sin mapas. Como un payaso sin circo o como un zoológico sin animales. ¿Cómo gestionar bien una empresa si no sé o por lo menos proyecto, los ingresos y egresos? Todo, TODO tiene que ver con el Flujo de Caja: la decisión de lanzar una promoción, de cambiar los precios, de incrementar el inventario, de fijar cuotas de ventas y cobros, etc. etc. etc.

Un gerente que no use el Flujo de Caja como una de las mejores e imprescindibles herramientas de administración, es como un ama de casa que no tiene un presupuesto y se gasta ignorantemente los recursos del hogar. Como ir de compras al supermercado y comprar sin ton ni son y al fin de mes preguntarse ¿Por qué no alcanzó el dinero? Todo depende de un presupuesto y no hay mejor herramienta para dar seguimiento y controlar un presupuesto, que el Flujo de Caja.

No se pelee con el Flujo de Caja, recíbalo como su mejor amigo. Abra los ojos, despierte, todo depende del dinero que entrará y saldrá de la empresa. No importa que tenga un producto estrella o el mejor equipo de vendedores; si no tiene un Flujo de Caja las probabilidades que su gestión sea inadecuada son enormes y que su “excelente” trabajo en realidad sea un fracaso en la rentabilidad de la empresa y de sus productos y servicios, que al final de cuentas es lo que tiene importancia.

Conozco empresas que parecen ser exitosas pero que a la luz de una auditoría de gestión, son un verdadero fracaso y sus gerentes caricaturas de administradores. El Flujo de Caja DEBE ser el guardián de toda la gestión empresarial. Es el filtro por el que OBLIGATORIAMENTE deben pasar todas las acciones, decisiones, procesos y procedimientos de la empresa.

¿Un nuevo cliente o proveedor? ¿Cómo afectará los ingresos y egresos? ¿Dar crédito? ¿Cómo afectará los ingresos y egresos? ¿Cambiar maquinaria, renovar la bodega, contratar más personal, etc.? ¿Cómo afectará los ingresos y egresos? El Flujo de Caja es como el marcador en un partido de fút. Como el marcador de velocidad o de gasolina en un carro. Como la presión en las llantas para evitar su desgaste y que tengan larga duración.

El Flujo de Caja es honrado, admirado y necesitado por los administradores profesionales. Es denigrado y hecho a un lado por los incapaces y/o por los ignorantes. El Flujo de Caja es aceptado por los ejecutivos de éxito. Es despreciado por los orgullosos y altivos. El Flujo de caja es amado por quienes sí saben de administración. Es odiado por los ejecutivos de cartón. ¿Quiere saber cómo diferenciar entre un ejecutivo profesional y otro que no lo es? Pregute por el Flujo de Caja.

Manejo del Tiempo

¿Cuántos de ustedes han sufrido la incapacidad de muchos ejecutivos para manejar su tiempo? ¿Les han pedido que asistan a una cita, en un lugar y hora específicos para al llegar encontrarse con que quien los citó no está? ¿Les han pedido "disculpas" por haberlos dejado plantados, sin importarles lo que a ustedes les costó llegar? ¿Les han dicho que “a última hora” el ejecutivo tuvo una “cita urgente” y que tuvo que "salir" pero que los llamará después? ¿Han notado como la secretaria del ejecutivo pasa “problemas” y el trago amargo para mentir porque su “jefe” no tuvo la cortesía de apuntar en su agenda que los había citado... o simplemente se le olvidó o no le importó recibirlos? ¿O que teniendo agenda, nunca la actualiza o la revisa?

Realmente es una vergüenza que existan ejecutivos que no puedan manejar su tiempo y que en su prepotencia no tomen en cuenta el tiempo, recursos y derechos de los demás. Y encima de todo, no tienen la cortesía ni la educación para llamar y excusarse por su incapacidad de manejar eficientemente su agenda.

De que los hay, los hay. Y en todos lados. Y en todas las empresas. Y en todo nivel. Tienen “Blackberries” de última generación, tienen Palms, tienen las agendas de su correo electrónico, etc. Pero de nada les sirven.

Me pregunto: ¿será incapacidad o simple mala educación y prepotencia?

El síndrome de Rosen…

Las definiciones más simples dicen que el síndrome de Rosen (Stephen Rosen, del MIT) aplicado a la inteligencia emocional, hace que las personas más “inteligentes” o con más conocimientos tengan mayor dificultad en poder cambiar sus paradigmas y por lo tanto, su inteligencia emocional sea menor.

Lo que el síndrome de Rosen dice es que aquellos que tienen muchos conocimientos, ven el mundo desde su propia perspectiva, siendo incapaces de empatizar con otros puntos de vista y por lo tanto no generan los cambios que pueden ser precisos en sus vidas o en sus empresas.

Para ejemplificar lo que he escrito, presento a los ingenieros que ven todo desde un punto de vista matemático, paradigmas “ingenieriles”, estructuras, etc. Los químicos usan fórmulas para todo y descomponen sus pensamientos como elementos de la tabla periódica. Los médicos usan sus conocimientos de medicina hasta para sus relaciones personales. Los abogados pensarán en múltiples leyes para comunicarse con los demás, etc.

Si se le pide a un filósofo que huela una rosa, saldrá con una teoría bien “fumada” de la vida. Al olerla, el químico pensará en la estructura de sus componentes y que el “olor” es consecuencia de la oxigenación de los pétalos, mientras que el ingeniero en lugar de sentir el olor, visualizará la estructura interna de la flor y cómo es capaz de aguantar cargas muy grandes.

¿Cuál es mi punto? Que el efecto Rosen se da en todo momento y lugar y ninguno de nosotros está exento de ser infectado por él. Puede ser que nuestros paradigmas, modelos y patrones de vida y de pensamiento sean muy fuertes pero equivocados. Que nuestras creencias sean heredadas de generación en generación y que al final del milenio, estén fuera de foco, de moda, de época o que ya no funcionan.

Es necesario transformar nuestra mente. Organizar nuestros pensamientos. Desechar las creencias equivocadas o inútiles y adquirir nuevos paradigmas, acordes con la verdad.

Y es que el efecto Rosen también se da en los empresarios. Conozco a muchos que cuando dicen “este macho es mi mula” nada ni nadie los mueve de su forma de pensar. Están equivocados, ven las consecuencias de sus acciones y aún así, afirman estar correctos. Y es que su forma de pensar no es “firme” sino muestra directa de su terquedad.

Como dice mi mentor en la vida: “Dichosos los flexibles porque ellos no se romperán”. No hay nada más maravilloso como el poder analizar los propios paradigmas y realizar los cambios que son necesarios. Cambios en la vida, en las relaciones, en la empresa… en fin, en todo.

En el Rincón del Vago se puede encontrar la siguiente información, que a mi juicio, es muy clara y concisa. Les recomiendo que hagan un examen de qué características les aplican:
CARACTERÍSTICAS Y RASGOS DE LAS PERSONAS QUE FRACASAN
Rigidez: Incapacidad de adaptarse al cambio, no responder adecuadamente a la retroalimentación sobre los rasgos a cambiar o mejorar. Relaciones muy pobres: Critican severamente, son insensibles o exigen exageradamente confundiendo a sus subordinados. Las diferencias entre los directivos que triunfan y los que fracasan suele girar en torno a dos de las principales dimensiones de las competencias emocionales: Autocontrol: Los jefes que fracasan soportan mal la presión (mal humor, ataques de cólera). El directivo con éxito no pierde el equilibrio, mantiene la serenidad, maneja adecuadamente las emociones. Responsabilidad: Los Jefes que fracasan reaccionan defensivamente ante los errores y las críticas (negándolas, encubriéndolas) o responsabilizando a otros. Fidelidad: En los Jefes que fracasan los errores están ligados al exceso de ambición (siguen adelante a expensas de los demás. Los directivos que triunfan muestran interés por las necesidades de sus subordinados. Habilidades sociales: Los Jefes que fracasan muestran exceso de arrogancia, prepotencia o agresividad.
El principio de Peter afirma que uno se va superando hasta que alcanza su nivel de incompetencia; los buenos conocimientos técnicos no presuponen que vaya a ser un buen jefe, este principio explica porque el entorno laboral esta saturado de malos jefes. Stephen Rosen del MIT lo denomina “Incapacidad aprendida”.
DEFINICIONES:
Competencia: Rasgo personal, un conjunto de hábitos que llevan a un desempeño laboral eficaz.
Inteligencia práctica: Combinación de destreza y experiencia.
Pericia: Es en gran medida una combinación entre el sentido común, los conocimientos y habilidades concretas necesarias para desempeñar adecuadamente un trabajo, un conocimiento que es fruto de la práctica.
Competencia emocional: Capacidad adquirida basada en la inteligencia emocional que da lugar a un desempeño laboral sobresaliente. La inteligencia emocional determina la capacidad potencial para aprender las habilidades prácticas basadas en uno de los siguientes elementos compositivos: conciencia de uno mismo, motivación, autocontrol, empatía y capacidad de relación.
CARACTERISTICAS DE LAS CAPACIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Independencia: Cada persona aporta una contribución única al desempeño de su trabajo.
Interdependencia: Cada individuo depende en cierta medida de los demás.
Jerarquización: Las capacidades de la Inteligencia Emocional se refuerzan mutuamente.
COMPETENCIAS EMOCIONALES
Competencia personal: Determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos.
Conciencia de uno mismo: Conciencia de nuestros estados internos e intuiciones.
Conciencia emocional: Conocer nuestras fortalezas y debilidades.
Confianza en uno mismo: Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos.
Autorregulación: Control de nuestros impulsos.
Confiabilidad: Fidelidad al criterio de sinceridad.
Integridad: Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal.
Adaptabilidad: Flexibilidad para afrontar los cambios.
Innovación: Sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas.
Motivación: Las tendencias emocionales que facilitan lograr nuestros objetivos.
Motivación de logro: Esforzarse por mejorar.
Compromiso: Secundar los objetivos de una organización.
Optimismo: Persistencia en la consecución de los objetivos.
Competencia social: Determina el modo en que nos relacionamos con los demás.
Comprensión de los demás: Tener la capacidad de captar los sentimientos de los puntos de vista de otras personas.
Orientación hacia el servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes.
Aprovechamiento de la diversidad: Aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas.
Conciencia política: Capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales.
Habilidades sociales: capacidad para inducir respuestas deseables en los demás.
Comunicación: Emitir mensajes claros y convincentes.
Liderazgo: Inspirar y dirigir a las personas.
Catalización del cambio: Iniciar o dirigir los cambios.
Resolución de conflictos: Capacidad de negociar y resolver.
Colaboración y cooperación: Ser capaz de trabajar con los demás por alcanzar una meta en común.
Habilidad de equipo: Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecución de metas colectivas.

Como jugando contra la NBA…

Imagínense a un grupo de guatemaltecos comunes y corrientes, de los normales, que se enfrentan en basketball contra jugadores de la NBA. Corren y corren por la cancha. De arriba abajo, de derecha a izquierda y por supuesto, no tocan bola en ningún momento. Los gigantes de la NBA hacen lo que quieren con la pelota, se dan el lujo de hacer pases de fantasía y de encestar cuando y como ellos quieren.

No importan las jugadas tácticas de los guatemaltecos ni la “pasión” con la que jueguen. No importa que deseen mucho ganar ese partido. Es que simplemente no tienen lo que se necesita para enfrentarse a los de la NBA. No tienen la altura, ni el aire, ni las técnicas, ni los recursos para ganar. Y si meten siquiera un par de canastas, será más por suerte que por capacidad. Ni siquiera ha empezado el partido y ya está decidido el ganador. Jugar en esas condiciones tiene más de masoquismo que de “deseo” de triunfar.

A mi juicio, lo mismo sucede con la mayoría de MIPyMES que conozco. Se metieron a jugar (porque más parece que “juegan” en lugar de “competir”) a una liga que les queda MUY GRANDE.

Y es que ser empresario es más que tener el dinero para pagarle a un abogado y que haga las escrituras de una sociedad. O inventarse un nombre y unos “servicios” y tramitar una patente de comercio.

Ser empresario implica tener la capacidad y las competencias para poder desempeñarse competitiva y rentablemente. No se trata sólo de “meterse” al mercado y después de un tiempo salir corriendo y bien apaleado, perdiendo un montón de dinero.

Ser empresario implica poder administrar eficientemente una organización. Aplicar técnicas y métodos efectivos de gestión, de manera que los procesos de producción, comercialización, logística, mercadeo, finanzas, recursos humanos, etc. sean los más adecuados y que los objetivos empresariales se conquisten. No basta con ser efectivo, hay que ser eficiente.

Conozco innumerables personas que de un día para el otro o por una necesidad (quedarse sin empleo, por ejemplo) “deciden” poner un negocio propio. Se “lanzan al ruedo” y no tienen ni la más mínima idea de lo complicado que resulta ser administrador de una organización (sin importar el tipo o el tamaño). Piensan que ya “en el camino” sortearán los problemas y confían más en la “buena suerte” que en buscar desarrollar sus competencias, conocimientos y experiencias de gestión.

Una empresa sin un Plan Estratégico o uno de Negocios o de Mercadeo es como un barco sin timón. Puede avanzar pero en realidad está a la deriva y tarde o temprano se hundirá o en el mejor de los casos encallará y su tripulación abandonará la nave.

Una organización que no cuenta con objetivos y metas, pero especialmente con los recursos para alcanzarlas es como un atleta que corre pero tiene los ojos vendados; puede dejarse llevar por el instinto o por lo que “percibe” a su alrededor. Pero en realidad los costos de alcanzar la meta –si es que la alcanza y no se desvía o se pierde- serán tan altos, que en lugar de ganar, habrá perdido.

Una empresa que no tiene un líder (gerente/empresario) competente, es como leer un libro en un idioma desconocido. Se pueden reconocer algunos signos y símbolos, pero en realidad estamos ciegos a lo que se escribió. Es como oír una canción en un idioma que no conocemos, los sonidos que se emiten nos gustan pero no entendemos nada de lo que se canta; y en el mejor de los casos nos imaginamos lo que se dice pero lo más probable es que estemos totalmente equivocados.

Si queremos jugar en la NBA más nos vale que tengamos la altura, que conozcamos las jugadas, que practiquemos como profesionales… de lo contrario siempre nos chamarrearán todos los equipos de la competencia.

¿Se han dado cuenta que…?

…hay una gran cantidad de catedráticos universitarios que nunca han trabajado en la vida real en los temas que imparten? Y no es que esté en contra de que las personas trabajen honradamente y se ganen su sustento... pero ¿Qué clase de profesionales serán sus estudiantes si el "maestro" no conoce la aplicación en la vida real? Es más, muchas veces "sabe" más el estudiante (porque trabaja en una empresa real)que el mismo catedrático. Quizá en la teoría no concuerden pero en las competencias reales el estudiante que sí trabaja en una empresa real, lleva la ventaja.

Ese tipo de catedráticos ha hecho de “dar clases” su modus vivendi y los conocimientos que tienen vienen de los libros pero sin ningún fundamento de vivencias y experiencias reales.

Dan clases de administración pero nunca han administrado una empresa, nunca han tenido un puesto gerencial o han sido responsables directos del desempeño de una empresa. Nunca han tenido que responder por sus decisiones de mercadeo o de producción y mucho menos por fracasos comerciales. Mantenerse en la retaguardia y resguardado por libros, teorías e hipótesis administrativas es MUY cómodo.

Pueden dar sus opiniones y defenderlas “vehementemente” ya que todo es teórico, retórico e inmaterial. Se dan aires de eruditos y que sus “títulos” los hacen “profesionales”. Pero nunca han tenido trabajadores que respondan a sus directrices y ser los responsables de las consecuencias de su gestión. Y si por casualidad han trabajado en una empresa, o no han durado mucho tiempo o su nivel ejecutivo ha sido muy bajo. Conocen las últimas teorías económicas pero nunca han hecho el más simple Plan de Negocios REAL.

Y lamentablemente lo anterior no sólo aplica a los catedráticos universitarios sino también a muchos “consultores empresariales” y a la mayoría de las “organizaciones de consultoría” que conozco. Son teóricos y/o salidos directamente de las aulas universitarias y no profesionales que enseñan “porque pueden y no porque necesitan un ingreso económico”.

Por eso, cuando alguien me dice que es asesor empresarial le pregunto ¿Cuántas empresas ha dirigido? ¿Cuántos proyectos REALES ha desarrollado e implementado? (no sólo cuántos ha “escrito” o participado desde atrás de un escritorio o escribiendo reportes por libra) ¿Qué resultados ha tenido? ¿Me puede mostrar ejemplos REALES? ¿Puede dar evidencias reales de esos proyectos/empresas? ¿Que trayectoria/tendencias ha tenido esa empresa o ese proyecto? ¿Qué tan rentables fueron (y pido cifras concretas)? La confianza en un consultor proviene de sus resultados reales y no sólo de la cantidad de conocimientos y teorías que tiene.

Para contratar un ingeniero hay que saber cuántas casas/puentes/caminos, etc. ha construido. Para contratar un médico hay que saber cuántos pacientes CURADOS ha tenido. Para contratar un contador hay que verificar cuántos estados financieros ha construido e interpretado. Lo mismo para contratar un consultor.

Hace muy poco tuve la oportunidad de participar en un programa de capacitación de una reconocida ONG y cuando el “instructor/experto” que iba a impartir el curso –eje central del programa- llegó, lo reconocí como alguien que NUNCA ha dirigido una empresa en forma productiva, eficiente, rentable y competitiva, es más, creo que NUNCA ha dirigido una empresa. Punto.

NUNCA ha desarrollado un proceso empresarial REAL (por lo menos no completo, sino sólo “pedacitos” y siempre desde el punto de vista de “consultor”). NO tiene la mínima experiencia de trabajo en el sector productivo privado (que es donde se ven las consecuencias reales de las acciones y decisiones reales). El alto porcentaje de su carrera “profesional” ha sido escribiendo propuestas de proyectos para ONG´s; y como todos sabemos, “el papel TODO lo aguanta”.

Y que en su trayectoria de “escribiente” de propuestas de “desarrollo empresarial” he sabido que ha tenido más problemas que resultados REALES. Que incluso por su edad, no puede tener el bagaje y el expertise para erigirse y autodenominarse “experto” en el tema que le tocó impartir. Y las consecuencias para un tema muy profundo y potencialmente rico de experimentar, fue tener que aguantar muchas horas de “lectura de sus diapositivas de PowerPoint” (con conceptos que parecían salir de Wikipedia o del “Rincón del Vago”), ejemplos teóricos (que se encuentran en cualquier libro del tema), ninguna experiencia real (hasta las dinámicas que aplicó eran infantiles y sin peso y por supuesto, que ella no las enriqueció ni las utilizó para afirmar el tema) y la “carne” de tan interesante e importante tema, se convirtió en “hueso”. No sólo es un tema polémico a nivel administrativo y generalmente rechazado, sino que esta persona lo presentó tan débilmente que los resultados serán muy cuestionables. Fue como asistir a una conferencia sobre la Teoría de la Relatividad que en lugar de ser presentada por Einstein lo fue por un técnico novato del INSIVUMEH, que sacó sus notas de una página de Internet.

Me hubiera encantado que en lugar de repartir tarjetitas para armar un rompecabezas, hubiera desarrollado una matriz, en carne viva y a todo color. Un ejemplo práctico y real, de éxito; no de un proyecto fracasado y con tintes políticos y de conveniencia económica. Enseñar o educar no es sólo leer las diapositivas que se proyectan en la pantalla.

Los “espejitos” ya no funcionan. La tecnología y el desarrollo de los ejecutivos es superior a los “pases mágicos”, a las falacias y a la demagogia. Engañar a un profesional –en estos tiempos- es MUY, MUY difícil; si no imposible. La mentira se mantiene hasta que la verdad la alcanza.

Les recuerdo que el buen médico practica con el ejemplo. Este “profesional/experto” presentó cómo jugar damas cuando lo que se requería era a un maestro/campeón en ajedrez. Fue como ver una estrategia de guerra presentada por un recluta cuando debería haber sido Napoleón. Fue como un merolico del parque Centenario interpretando a Shakespeare. Fue como un transplante de corazón efectuado por un niño de primaria. Fue como ver un video del mundial de fút… de los años 50 y en una tele en blanco y negro. Fue como ir al cine, tener ganas de ir al baño y todavía faltan 6 horas de película. Fue como tener una uña encarnada y ponerse a jugar fút, descalzo. Asistir a ese curso fue como esperar todo un año que llegue la nochebuena y se olviden de tu regalo. Como tener expectativas de ganar un mundial, pero la selección que te tocó es la de Guate. Como volver a ver al “amor de tu vida”, 50 años después. Como enamorarse del póster de Farrah Fawcett y después conocerla en sus últimos días. Como esperar que te atiendan en un hospital de Houston y resulta que estás en un centro de salud de Chimaltenango. Como creer que la capacitación será de la calidad de la Escuela de Negocios de Harvard y en realidad estás en una escuela pública departamental.

Decir lo que hay que hacer es muy fácil. Mostrar lo que debe hacerse es más difícil. Pero hacer lo que hay qué hacer es lo que separa a los profesionales de los “wanabis”.

Si así fue un curso de esa ONG, impartido por su “experto” para capacitar capacitadores en el tema ¿cómo serán los proyectos de desarrollo empresarial que implementan? No hay que asombrarse de los resultados, especialmente cuando las decisiones políticas imperan sobre las empresariales. Sólo fue más de lo mismo. Son más de lo mismo. No hay diferencia. La Visión de todas esas organizaciones sigue siendo un simple conjunto de letras expresando una irrealidad.

Ese consultor es igual a los ginecólogos hombres que no aguantan a las parturientas histéricas y que gritan de dolor. Esos doctores pueden tener miles de títulos gineco-obstétricos, pero al fin y al cabo su conocimiento de lo que se siente en el parto, siempre será teórico. Ninguno de ellos, NUNCA ha parido un niño.

No es lo mismo ser “consultor” que “entretenedor de audiencias”. No es lo mismo ser “consultor” que ser un profesional. No es lo mismo ser profesional que sólo un buen orador. No basta con leer bien las diapositivas que se proyectan. No es lo mismo ser un consultor profesional que una persona que sabe cómo “mover las manos” e “impostar” la voz como que si fueran los años 60. Imagínense que otorgaran títulos de cirujano a los que leen libros de cirugía. Que dieran títulos de ingenieros a los que sólo pueden construir con legos.

Yo invito a esa persona que impartió el curso a que haga un examen de conciencia y que aplicando la simple definición de consultor, que aparece en Wikipedia, analice si tiene el perfil correspondiente:

Wikipedia: Un consultor (del latín consultus que significa "asesoramiento") es un profesional que provee de consejo experto en un dominio particular o área de experiencia, sea contabilidad, tecnología, ley, recursos humanos, ventas, medicina, finanzas, relaciones públicas, comunicación u otros.
La principal función de un Consultor es asesorar en las cuestiones sobre las que posee un conocimiento especializado…

Y ustedes ¿qué opinan?

Historia real… patética.

Hace un par de meses asistí a la presentación de un programa de apoyo a PYMES, patrocinado por una de las más grandes y mejores organizaciones de distribución que hay en Guatemala. El programa presentado es una de las mejores oportunidades que conozco para tener éxito a corto plazo y no puedo menos que reconocer lo que hace esa organización para generar prosperidad en un acuerdo gana-gana.

Sin embargo, al final de la presentación tuve la oportunidad de platicar con los asistentes y comprobar que por lo menos un 99% de ellos estaba frustrado y desanimado y que incluso, hablaban muy mal de la organización patrocinadora del programa.
Las razones del descontento y frustración de los “candidatos” a proveedores de la organización: 1) Se requiere que las empresas estén legalmente constituidas. 2) Que las “marcas” de los productos a ofrecer estén legalmente registradas y que cumplan con todos los requisitos legales y comerciales. 3) Que los productos que así lo requieran tengan los registros sanitarios correspondientes. 4) que los productos y sus empaques cuenten con códigos de barras y 5) que las características y beneficios de los productos, respondan a realidades del mercado y que lo satisfagan ampliamente.

Todo lo anterior hizo que muchos de los presentes “culparan y responsabilizaran” a la organización patrocinadora de que “ellos no pudieran” ingresar sus productos a sus góndolas y así ganar dinero. Ahora resulta que los patos le tiran a las escopetas. Ahora resulta que por pedir profesionalismo, la organización patrocinadora es “pura lata”. Ahora resulta que por pedir que se esté a la altura de las circunstancias, la organización patrocinadora es la “mala de la película”.

De acuerdo a la mayoría de los participantes, la organización patrocinadora no es empática y no comprende que las MYPIMES guatemaltecas tienen su “propia” forma de accionar y de comercializar sus productos y que “exigirles” que cumplan con estándares comerciales validados en todo el mundo (y que no son la “gran cosa” sino apenas lo obligatorio para ser competitivo) es un error o una “mala jugada” de la organización patrocinadora.

Por supuesto, la mayoría de asistentes a la presentación del programa salieron “tristes” porque ya se hacían con los bolsillos llenos de dinero, por “su linda cara” y no porque cumplan con los mínimos requisitos de la competitividad. Todos “sueñan” con ingresar a la lista de proveedores de la organización patrocinante, pero ninguno hace lo que tiene que hacer. Todos desean un gran cheque por sus productos, pero siguen esperando el paternalismo que le de “bolsas solidarias” como pago por su haraganería administrativa y su disfuncional personal y empresarial.

De entrada, la mayoría de asistentes a la charla (los que salieron frustrados) ya estaban descartados. Porque sus esquemas administrativos, de producción, de comercialización, etc. son más propios de la economía informal que de empresas competitivas y estructuradas. Y no se trata sólo de la falta de recursos para comprar un código de barras o seguir los trámites para obtener el registro sanitario; es la indolencia del empresario PYME por cumplir con las “normas” del mercado al que ingresó. Es como participar en un equipo de fút pero no querer entrenar o usar el uniforme o seguir las instrucciones del entrenador. Es como querer jugar en la FIFA pero no aceptar las reglas o no tener los recursos necesarios (humanos, técnicos, económicos, logísticos, etc.) para desempeñarse en ese nivel.

Que triste es ver cómo esos “empresarios” siempre culpan a los otros de su incapacidad de ser competitivos. Que frustrante es ver cómo en lugar de buscar el desarrollo y alcanzar nuevos niveles y estándares, los empresarios también siguen buscando quien los subvencione por su falta de compromiso y capacidad.

Que triste es ver cómo la mayoría de participantes en la presentación de ese programa, lo que en realidad esperaban era una “limosna” de la empresa patrocinadora y que los dejaran “vender” sus productos por un “acto de caridad y de lástima”. Y es que en verdad, esos empresarios dar “lastima y dan grima”.

No, esos empresarios NO MERECEN que sus productos estén en la góndolas de esa corporación internacional. NO MERECEN ser tomados en cuenta como proveedores. No se han “ganado” esa oportunidad. No se trata de dar dádivas sino de ser profesionales. Crezcan, desarróllense, cultívense… y entonces quizá sea diferente. El mercado no es un escenario de esos concursos baratos que vienen en la TV, en donde un payaso recibe más llamadas y puede seguir concursando e incluso ser el ganador. El mercado requiere capacidad, entrega, desarrollo continuo, competitividad.

La mayoría de participantes salieron “dolidos” con la empresa patrocinadora. Yo me hubiera puesto como la gran diabla si los hubieran aceptado con sus grandes debilidades. La mayoría creen que la empresa patrocinadora “puso muy altos los estándares”. Yo creo que son las PYMES que asistieron las que son “enanas empresariales”. No es la altura de los estándares, es que empresarialmente somos chaparros. Vergüenza bajar los estándares. Vergüenza no poder alcanzar los mínimos.

Lo que hace la empresa patrocinadora es loable. Y tengo que confirmar que en ese programa ya hay varios (bastante pocos) casos de éxito y que sus testimonios son muy valiosos, teniendo como denominador común que dejaron de lado el empirismo y se convirtieron en profesionales. Ellos quizá ya están “haciendo dinero” mientras que los otros, todavía se están lamentando y lamiéndose la heridas.

Paradigmas negativos… pero reales (1)

La palabra paradigma quiere decir “modelo/patrón” y puede aplicarse a las creencias que tienen ciertos empresarios que he conocido. Sus paradigmas son negativos, pero lamentablemente muy ciertos. Son contrarios a lo que debería de ser, pero que así son. Hoy quiero escribir sobre algunos de esos paradigmas y emitir mi juicio.

Se cree que la capacitación es cara… y sí, tienen razón al pensar que es cara, muy cara. Y es que la mayoría de gerentes/empresarios que conozco compran capacitación “por libra”.

Por supuesto que la capacitación es cara, inservible e incrementa sustancialmente los costos cuando se imparte sin un objetivo específico, sin esquemas concretos, sin un diagnóstico o un análisis que la dirija y por capacitadores poco profesionales, que por un “puñado de quetzales” venden sus principios; dando “conocimientos” cuando deberían dar educación.

La capacitación es cara cuando el principal modo de evaluarla es por el “tiempo o duración” de los cursos recibidos. Es muy cara cuando se desarrollan programas “genéricos” innecesarios y que no afectan o desarrollan directamente las competencias empresariales. La capacitación es cara cuando no responde a programas de “desarrollo de carrera” del personal de la empresa o a subsanar elementos negativos detectados en forma profesional.

La capacitación es cara cuando se cree que es una “varita mágica” que resolverá los problemas de la empresa y que sustituye la responsabilidad y compromiso concretos del líder de la empresa; el gerente/propietario.

Capacite cuanto quiera, asista a miles de cursos y talleres, que le den todos los diplomas de participación que pueda… que mientras no se asuma la responsabilidad real del gerente/empresario la capacitación seguirá siendo insuficiente, inefectiva, improductiva y MUY CARA.

Otros empresarios creen y han comprobado que la publicidad no sirve. Y por supuesto que no sirve si se realiza sin un fundamento mercadológico, satisfaciendo los gustos de los gerentes/propietarios, usando como modelos a los familiares o amigos o lanzándola al aire sin los indicadores adecuados. Si no hay un programa estructurado, acciones profesionales, el presupuesto adecuado y las condiciones empresariales para satisfacer adecuadamente la demanda, la publicidad es cara e innecesaria. Es mejor no hacerla, que ser empírico y amateur en las lides publicitarias.

Si no conocemos quién es nuestro grupo objetivo o el nicho que debemos tener, si los precios no responden a conceptos profesionales de gestión, si los encadenamientos empresariales no son los adecuados, si nuestros productos y servicios son anticuados en su presentación, forma y concepto, si no tenemos un diagnóstico profesional del desempeño, la rentabilidad y la productividad de la empresa; la publicidad es cara.

La publicidad es cara cuando se cree que es una “varita mágica” que solucionará los problemas que le corresponden al gerente/propietario. Cuando se piensa que la publicidad es un substituto del liderazgo, del análisis, del diagnóstico, de la intervención concreta del gerente/propietario. La publicidad es cara cuando se cree que subsanará los problemas de logística, de distribución, de producción, de ventas, de finanzas, etc.

Haga cuando publicidad quiera, con los anuncios más caros y contratando a la agencias de publicidad mejor pagadas… no servirá de NADA. Los problemas de gestión se resuelven con gerentes/propietarios con las competencias administrativas adecuadas… no pautando en los medios de comunicación. Y por eso, la publicidad es cara.

Casi todos piensan que los consultores son caros, molestos y engreídos. Y tienen razón. Hay una gran cantidad de consultores que por necesidad de un ingreso económico, hacen y dicen sólo lo que el cliente quiere oír. La consultoría es cara cuando los verdaderos principios y valores profesionales se venden al mejor postor. Aunque de esto los responsables son los clientes que han creado seres seudo-profesionales que no tienen el valor de presentar y luchar por sus creencias… con tal de recibir una remuneración.

Y en el caso en que los consultores sí son adecuados, entonces los clientes no les creen, no siguen sus recomendaciones, no producen los cambios necesarios, etc. Así ¿Cómo no va a ser cara la consultoría? Contrate a cuantos consultores pueda, que mientras no hayan esquemas de confianza, madurez y profesionalismo de todas las partes, las consultorías seguirán siendo caras para su empresa.

Este es el tipo de ejecutivos que cuando va al doctor, no le cree a los resultados del laboratorio y duda del ojo clínico y la capacidad de diagnóstico del galeno… buscando otras opiniones; cuando la enfermedad está en el paciente, no en el médico.

Estos y muchos otros son los paradigmas empresariales negativos, pero muy ciertos. ¿Qué piensan ustedes?

Productos nuevos: según nuestros empresarios…

En Guatemala es sumamente fácil crear un producto nuevo. Lo primero que se necesita es que al gerente o al propietario se le ocurra una “brillante” idea. No, aquí no se requiere hacer un estudio de mercado, evaluar las necesidades o deseos de los clientes. Mucho menos hacer pruebas, estudios de factibilidad, planes piloto, programas de degustación o grupos de enfoque. Nada de eso es necesario, con “desarrollar” la idea del gerente/propietario es más que suficiente y hacerlo de forma que todo cumpla con sus órdenes y expectativas.

Los clientes en Guatemala para nada sirven (si acaso para molestar y crear problemas). Lo único que sirve de ellos es su dinero. Sus deseos, sus necesidades, sus requerimientos, no deben ser tomados en cuenta al desarrollar un nuevo producto, es pérdida de tiempo y de dinero. De cualquier manera el gerente/propietario sabe más que los clientes (¿acaso no ha sido él quien ha administrado la empresa por 200 años?) por eso, el tamaño lo define el gerente; los sabores, colores, presentaciones y formas también las define el gerente/propietario.

Y no hablemos de ponerle precio al nuevo producto. Es muy fácil. Simplemente hay que preguntarle al gerente/propietario cuánto hay que cobrar y todo listo. Para qué hacer cálculos detallados de los costos, márgenes de rentabilidad, logística, etc. No hay necesidad de calcular el retorno sobre inversión y mucho menos diseñar un plan estratégico y de negocios para el producto nuevo. Simplemente se hacen “numeritos” en un papel o en una servilleta y la experiencia del gerente/propietario es más que suficiente para “asegurar el éxito del producto”.

Nunca, nunca les pregunte a sus clientes qué quieren, qué piensan del sabor o del color, qué cambiarían al producto para mejorarlo o cuánto pagarían por él. Los clientes no saben nada de nada y mucho menos de dirigir algo que al gerente/empresario “le ha costado tanto”. Ya que si les pregunta, lo más seguro es que cambiarán el concepto original gerencial y eso no se puede soportar. El gerente/propietario nunca puede estar equivocado.

No hay nada mejor para una empresa que tener un gerente/propietario “creativo” al que se le “ocurren” tantas ideas buenas. Si la noche anterior vio un programa en la TV que era de origen francés, al día siguiente lanzará un nuevo producto o le cambiará el nombre a alguno de su portafolio para darle “aires parisinos”. Si comió pizza entonces las ideas serán de corte italiano. Otros utilizan un calendario y así, cada tercer día del noveno mes del segundo año, cambian sus productos. No se requieren razones mercadológicas ni segmentar o definir nichos para los productos. La estacionalidad de la venta es un “mito” así como lo es que los productos se producen para satisfacer a los clientes. La rentabilidad de la empresa es consecuencia directa de tener un gerente/propietario MUY creativo no de satisfacer a los clientes.

Hay muchos que se lanzan a cambiar todos sus productos de la noche a la mañana. No importa que no haya una “necesidad detectada” de hacerlo. Simplemente lo hacen por el gusto de hacerlo, para demostrar la “alta capacidad” que tienen. Cambiemos las recetas, cambiemos el menú, cambiemos los nombres, cambiemos las presentaciones, cambiemos los precios. Lo que importa es cambiarlos aunque no se necesite. Un gerente/propietario de corte guatemalteco no necesita datos o cifras que le indiquen un problema o una necesidad mercadológica para sustentar el cambio. No requiere hacer un análisis o un diagnóstico empresarial de sus productos (aspectos financieros, comerciales, logísticos, etc.) para determinar su desempeño real. Simplemente el gerente/propietario “determina, siente o desea” el cambio. Y donde manda capitán no manda marinero. Un estudio de desempeño de los productos nunca podrá ser mejor que el “feeling” gerencial.

Y si los cambios cambian (valga la redundancia) a los grupos objetivos de la empresa, no importa. Si hay incertidumbre de los resultados del cambio, no importa. Si no hay un estudio profesional de reacción del cliente, de aprobación del nuevo producto, de degustación y validación, tampoco importa.

Total, ya la esposa del gerente/propietario le dio a probar el nuevo producto a sus hijos, a su mamá, a la suegra, a su gato, a la secretaria, a los bodegueros, a las amigas de su grupo de canasta, etc. etc. y como a todos les “gustó” (aunque no necesariamente pertenezcan al grupo objetivo) los resultados de esta “investigación” son “válidos” para el gerente/propietario.

Los productos nuevos vienen de la “mente” del gerente/propietario y no hay que involucrar a un chef para una nueva receta (total, la de la abuelita es más que suficiente). No mezcle con los nuevos productos a los mercadólogos porque sólo complicarán más las cosas. Y los financieros y contables sólo deben seguir las instrucciones del gerente/propietario acerca de los costos; no deje que le “laven el cerebro” con las cifras del retorno de la inversión o con proyecciones llenas de números (que de todos modos ni ellos entienden) de la evolución del nuevo producto. Y si para cumplir con los deseos del gerente/propietario hay que cambiar todos los procesos y procedimientos de producción, adquisición de materias primas o equipo, competencias del personal, de la logística de distribución, etc. no importa. Hay que mantener a toda costa el “idea” original del maravilloso gerente/propietario.

Y cuando el nuevo producto esté listo… sólo láncelo al mercado. No haga más pruebas, no lo testee más, no haga evaluaciones de ninguna clase; basta con que le guste al gerente/propietario. Basta con la “idea” que tiene él de cómo se desempeñará el producto. Basta con la ilusión del gerente/propietario de que el nuevo producto será un éxito.

De cualquier manera, si el producto no gusta es porque los clientes son tontos y no pueden apreciar el gusto del gerente/propietario. Si no desean pagar por los cambios es porque son unos pobretones. Si no estiman el nuevo producto es porque son campiranos y su cultura no está al nivel de la empresa y de lo que el gerente/propietario sabe. La culpa de que el producto no “camine” es de los clientes, nunca por la ausencia de métodos profesionales de administración. O en todo caso, es responsabilidad de los vendedores, de los de producción, de los meseros, de los cocineros, de los bodegueros, de los choferes, etc. nunca del gerente/propietario.

Así, que cambie todos sus productos, lance nuevos, diseñe cambios y todo sin estúpidos e innecesarios estudios, análisis y diagnósticos. Porque en Guatemala es muy fácil hacerlo. Casi todos lo hacen y ya ven cómo les va…
(Nota: espero que se haya captado el cinismo y sarcasmo en lo que escribí).

¿Cómo reclutar a la persona perfecta para un puesto dentro de una empresa?

Jajjajajajaa… un amigo me envió hoy este mail. En realidad no es tan gracioso, por la tragicomedia que representa; porque lo que parece un chiste es verdaderamente real. Espero que aparte de que los entretenga un poco y se rían por unos minutos, más que todo reflexionen si acaso no sucede así en su empresa.

Haga la siguiente prueba:

Ponga cien ladrillos con algún orden particular en un cuarto cerrado que tenga una gran ventana abierta.

Envíe de 2 a 3 candidatos al cuarto, déjelos solos, cierre la puerta, regrese en 6 horas y analice la situación:

1.-Si están contando los ladrillos: Póngalos en Contabilidad.

2.-Si los están re-contando: Póngalos en Auditoría.

3.-Si están acomodando los ladrillos de un modo raro: Póngalos en Proyectos.

4.-Si han transformado en un relajo el lugar y no supieron qué hacer con los ladrillos: Póngalos en Ingeniería.

5.-Si están tirando, rompiendo y escondiendo los ladrillos rotos: Póngalos en Producción.

6.-Si están durmiendo y no han movido los ladrillos: Póngalos en Seguridad.

7.-Si están llevando y trayendo los ladrillos por todo el cuarto: Póngalos en Logística.

8.-Si están sentados sin hacer nada y no tienen ni idea para qué son los ladrillos: Póngalos en Recursos Humanos.

9.-Si dicen que han probado varias formas de acomodarlos, pero en realidad no han movido ni un sólo ladrillo: Póngalos en Sistemas.

10.-Si rompieron los ladrillos en pedacitos y tratan de arreglarlos: Póngalos en Mantenimiento.

11.-Si mienten en la cantidad de ladrillos que hay: Póngalos en Compras.

12.-Si están planeando alguna estrategia para acomodar los ladrillos: Póngalos en Bodega.

13.-Si movieron los ladrillos y no los situaron bien y se echan la culpa unos a otros: Póngalos en Calidad.

14.-Si están proponiendo métodos para guardarlos y/o utilizarlos y se pelean con todas las áreas: Póngalos en el Departamento Jurídico.

Pero la más importante:

15.-Si solo están mirando por la ventana, hablando por el celular y les importa tres carajos los ladrillos....

¡Póngalos de Gerentes!

…con la misma piedra…

Según parece, el hombre es el único animal que tropieza dos veces con la misma piedra. Y esto es tan cierto, que no sólo tropieza dos veces, sino tres, cuatro, cinco, seis…

Conozco personas que pasan situaciones insoportables en relaciones disfuncionales y aguantan, y aguantan, y aguantan y siguen aguantando. Incluso terminan con esas relaciones, para un par de días, semanas o meses después, regresar con la misma persona que tanto abusó de ellas. Es como el dicho ese de “…pegáme, pero no me dejés…”

Igualmente conozco gerentes/empresarios que tropiezan con las mismas piedras, infinidad de veces. Ya se trate de aguantarle a la secretaria que cometa los mismos errores mil veces o de no analizar la realidad del mercado o de las finanzas empresariales y seguir endeudando a la empresa. Tropiezan un día con el departamento de contabilidad, a la siguiente hora con el de bodega, después con el de despachos… y todo su día es de tropezones. ¿Y el siguiente día? Lo mismo, se repite la secuencia de tropezones y la secuencia de piedras.

Un gerente me dijo una vez: “…mi secretaria comete siempre los mismos errores… ¿Qué tiene de malo?” y yo le respondí: ¡El jefe! A mi criterio un error que se comete dos veces, ya no es error la segunda vez. Y si ese “error” se sigue cometiendo, la responsabilidad ya no es de quien lo comete sino de quien deja que se cometa.

Cuando una persona comete un error una vez, se le capacita. Si lo comete dos veces, se le capacita y se le corrige y si es necesario, se le disciplina como la ley lo permite. A la tercera vez… yo usaría las “tijeras gerenciales” y lo “desvincularía” por no decir llanamente que lo despediría y lo haría responsable penal y civilmente por las consecuencias de su “error”.

Tropezar con la misma piedra es que cada año se inicia sin planes de negocios o planes estratégicos reales y profesionales. Tropezar con la misma piedra es dejar que decidan los que no tienen capacidad o competencias para hacerlo. Tropezar con la misma piedra es continuar con personal empírico que se va haciendo a sí mismo, mediante prueba y error. Tropezar con la misma piedra es no tener métodos validados de medición del desempeño de todos los recursos de la empresa. Tropezar con la misma piedra es no desarrollar equipos multifuncionales y multidisciplinarios. Tropezar con la misma piedra es que la empresa más parezca un feudo o un reino que una organización de profesionales. Tropezar con la misma piedra es no innovar o cambiar. Tropezar con la misma piedra es tener reuniones empresariales y que siempre terminen igual, que no se solucione nada, que se peleen unos con otros; Tropezar con la misma piedra es que siempre el gerente o el mismo ejecutivo se cantinee a todas las secres que pueda, Tropezar con la misma piedra es que siempre se planifica un presupuesto y nunca se cumple, Tropezar con la misma piedra es que se prometan cosas y no se cumplan, Tropezar con la misma piedra es seguir contratando personal sin conocer sus competencias, etc. etc.

Tropezar con la misma piedra es no hacer nada para corregir, cambiar y prevenir. Tropezar con la misma piedra es que hay gerentes/propietarios que no sólo son parte del problema y que no dan soluciones, sino que son la raíz del problema. SIEMPRE la cabeza es la responsable de todo lo que sucede en la empresa, si no ¿Para qué es la cabeza? Lo que pasa es que muchos gustan de las prerrogativas y derechos de ser gerentes pero no quieren las responsabilidades y obligaciones implícitas en ese título.

Yo siempre he dicho que una definición de estupidez y de necedad es hacer siempre lo mismo, pero esperando resultados diferentes.

El principio de todo…

En la última década he podido ver que muy pocos empiezan por el principio. Lo hacen por la mitad y la mayoría de las veces casi por el final.

Me refiero a que no siguen un proceso ordenado, estructurado, lógico, analizado, planificado, profesional al desarrollar los proyectos empresariales. Es como que armaran un rompecabezas tratando de forzar a las piezas para que encajen. No siguen los colores, formas o figuras de la foto de la caja sino que dejan a su imaginación y entendimiento qué piezas encajan y si no lo hacen, entonces empiezan a cortar o hacer que entren a la fuerza aunque esto cambie la imagen final. No siguen un modelo o patrón sino que improvisan en la mayor parte de sus proyectos.

Como un ejemplo, les cuento que he visto –incluso en empresas de “corte transnacional”- que en forma impulsiva un gerente/propietario contrató un molde hecho en Italia ($50 mil) sin ni siquiera haber realizado el más mínimo estudio de mercado que compruebe que su “idea” tiene un porcentaje adecuado de éxito.

Cuando ya el molde venía en el barco, entonces contrató a un muchacho (sin experiencia ni conocimientos) para que realizara un “sondeo” de su idea, en el supuesto mercado objetivo. Después de pagarle Q8,000 el “estudio” indicó que los resultados “no eran concluyentes”.

A pesar de todo, siguió adelante y cuando el molde vino a Guatemala se dio cuenta que él era fabricante y no comerciante y que no tenía ni la más mínima estructura para vender el “nuevo” producto (resultado de una idea, que de “grandiosa” estaba pasando a ser “estúpida). Costos y más costos se sumaron a su proyecto y pasaron los meses y no logró que nadie quisiera distribuir el producto y mucho menos comprarlo. Y ese gerente/propietario tiene muchos e importantes títulos universitarios en diversas ingenierías. Ese proyecto ya lleva más de un año y de Q600 mil “invertidos”. El molde está en la bodega guardando polvo.

He conocido restaurantes que imprimen menús y sus platillos no están porcionados o costeados, por lo que los precios han sido fijados en forma intuitiva. Sus “recetas” no están documentadas y las cocineras siguen utilizando la medida de “pushitos” en lugar de onzas. Los platos que ofrecen vienen del gusto propio del dueño del restaurante o de lo que le gustaba a su abuelita, pero no responde en lo más mínimo a un concepto de mercadeo o de diseño para satisfacer un grupo objetivo específico. Como al dueño le gustan los frijoles, entonces ofrecen frijoles aunque los clientes no los quieran o deseen.

En mercadeo, las recetas no salen del gusto del cocinero sino de un proceso minucioso de análisis de costos e Indicadores de Desempeño del producto en el mercado.

No se trata de mantener viva la receta de la abuela sino de cumplir con requerimientos empresariales y logísticos de producción. La receta de la abuela debe adaptarse a las circunstancias empresariales, no la empresa a la receta de la abuela. La receta final debe ser resultado del balance correcto de todas las circunstancias empresariales y mercadológicas… y si al final, la receta de la abuela a sido transformada profundamente –pero cumpliendo con la empresa- que así sea. El éxito de la receta no depende de mantener el “gusto” de la abuela, sino de satisfacer las condiciones del mercado. Por eso tengo que analizar qué quiero ¿Que la memoria de la abuela quede para toda la eternidad en mi receta o que me produzca los beneficios y rentabilidad que requiero?

Lo mismo sucede en comercios de ropa, en donde la moda que se ofrece es resultado del “gusto o experiencia” de la dueña y no de los requerimientos propios del mercado o del nicho específico que deberían tener. Y ya que menciono el concepto de “nicho”, déjenme contarles que es tragicómico, pero muchos de los gerentes/propietarios con los que he tratado creen que me refiero a los nichos mortuorios de los cementerios. No se rían, pero es verdad.

Por supuesto, me doy cuenta que muchas veces –para muchas personas- “parece” más fácil comenzar por el medio que por el principio. Esa “flojera” administrativa es muy tentadora, especialmente si el proyecto requiere muchos datos, detalles, cifras, documentos, análisis y diagnósticos, etc. Es más fácil echar una pizca de sal que ponerse a pesarla (tengo que reconocer que he sido muy criticado por ser tan detallista y meticuloso en mis proyectos, pero ¿acaso hay otra forma correcta de hacer las cosas?). El mercadeo es como la contabilidad, todo debe cuadrar. Un centavo que sobre o que falte, implica una contabilidad inadecuada.

Piensen en lo ilógico que sería iniciar la construcción de una casa, por el techo. Pues así de ilógicos son la mayoría de gerentes/propietarios que conozco. Desarrollan sus proyectos sin tener bases y fundamentos sólidos de qué quieren; para qué, cómo, cuándo, cuánto, por que, con qué, etc. lo quieren. No se le puede pedir a un arquitecto que diseñe una casa, así porque sí. Porque el diseño no debe responder a los gustos del arquitecto sino a la situación específica del que se la pide. Igual es un proyecto empresarial; no debe ser diseñado para las circunstancias del gerente/propietario sino de aquellas que participan en el mercado.

Parece una perogrullada pero yo siempre recomiendo empezar por el principio. Establecer objetivos que respondan a todas las circunstancias empresariales. Administrativos, financieros, comerciales, logísticos, de RRHH, etc. Estudios de prefactibilidad, de factibilidad, Indicadores de Éxito y de Desempeño (los famosos KPI), etc. Reducir el Índice de Incertidumbre debe ser el primer paso. Hacer proyecciones numéricas, establecer escenarios, dar fundamento a Planes de Negocios y Estratégicos. Desarrollar una Línea Base y dar seguimiento con normativas, indicadores y criterios a todos los pasos y acciones empresariales. Analizar las desviaciones y tomar acciones correctivas y preventivas.

Yo no puedo simplemente decidir hacer un viaje de 200 km. Tengo que definir tiempos, recursos, transporte, viáticos, logística, etc. Tengo que fijar metas, formas de controlar el desempeño de mi viaje, esquemas de control y seguimiento, de evaluación y de retroalimentación. Analizar y diagnosticar la relación de costo/beneficio. Etc. Y todo esto, ANTES de iniciar el caminar. Pero la mayoría de empresas que conozco, comienzan a caminar y después se dan cuenta que no tienen los recursos necesarios, que les faltan muchas cosas, que los costos serán muy altos, que afectará la rentabilidad de la empresa, etc. Y comienzan a “chapucear” sus enredos, a improvisar y a ser totalmente ineficientes.

Un gerente que trata de “vender” una idea pero que no tiene un estudio formal de factibilidad no es más que un soñador MUY peligroso. O un charlatán que quiere ensalzar su imagen a costo de dañar la empresa. Sin cifras reales, sin proyecciones, sin escenarios, sin diagramas Ishikawa, etc. la incertidumbre de alcanzar el éxito es muy alta, así como las probabilidades de fracasar.

Creo firmemente que el éxito de los proyectos es directamente proporcional al tiempo y calidad de análisis que se hizo en el estudio de factibilidad. Hay una diferencia abismal entre un riesgo y uno que ha sido calculado. Un gerente/propietario “aventurero” queda mejor en una película de Indiana Jones. Creo que es mejor no hacer un buen negocio, que hacer uno malo.

Todas son iguales…

Todas son iguales, sí, en los últimos diez años he conocido empresas de todo tipo, de toda nacionalidad, de todo tamaño… y todas son iguales.

He conocido a fondo empresas suizas y alemanas, mexicanas, salvadoreñas, hondureñas y nicaragüenses. También de Costa Rica, Colombia, Venezuela y Ecuador. Y todas son iguales. No hay diferencia con las empresas guatemaltecas que he conocido.

El primer denominador común es que sus gerentes y propietarios creen que son la última Coca Cola en el desierto. Sus títulos y su “experiencia” les permiten hacer de todo… menos ser competentes. Son creídos y prepotentes o falsamente humildes, pero de cualquier manera se saben con el “sartén por el mango” y por eso usan todo su poder y jerarquía para construir “altares” a su sistema gerencial. Todavía no he conocido uno que sea humilde y noble como para aceptar que no lo sabe todo ni lo puede todo. No he podido ver a un gerente o propietario que acepte que sus competencias son limitadas y que requiere apoyo o asesoría. No hay peor ciego que el que no quiere ver.

El segundo denominador es que precisamente son esos propietarios y gerentes la causa de los principales problemas de la empresa. No importa con acento de qué país hablen el español, ellos son los responsables de los problemas administrativos, logísticos, financieros y especialmente de comunicación y de recursos humanos. Tengo clara conciencia que “arreglando” al gerente o al propietario se arreglarían la mayoría de los problemas de la empresa. Ellos son el problema porque su disfuncionalidad personal interviene en su capacidad de gestión. O su disfuncionalidad administrativa se refleja en la empresa. Y algunos tienen los dos tipos de disfuncionalidad: la emocional/personal y la administrativa.

El tercer denominador es que los propietarios y/o gerentes han creado una “corte” de personal que en muchas ocasiones llega a ser servil. Como los antiguos monarcas, se creen dignos de recibir reverencias, de tener un primer ministro e incluso un bufón y algunos hasta testaferros tienen. Las empresas han dejado de ser los entes creados para generar negocios y en su lugar se han erigido feudos. Incluso el derecho de pernada está establecido para los gerentes y propietarios. El eje central es el culto a la personalidad e imagen del gerente/propietario; aunque también en la “corte” empresarial hay intrigas, traiciones, envenenamientos, etc.

La “sangre azul” corre por las venas de la empresa y los pobres cortesanos deben rendir pleitesía a su majestad, el gerente. Y no digamos el “populacho” de la empresa. Ellos, los pobres trabajadores, son los únicos que “pagan impuestos” a su majestad. Son perseguidos por los inquisidores, limitados en su desarrollo y deben trabajar hasta que exploten en beneficio de la corona. Y si un Robin Hood quiere pelear por ellos, rápidamente es despedido.

El cuarto denominador es que los procedimientos, técnicas, métodos, etc. validados de administración se aplican como procesos burocráticos de forma empírica o con resultados muy limitados. Los sistemas de control, seguimiento, evaluación, etc. son mínimos. El análisis y diagnóstico del desempeño empresarial es rudimentario o inexistente y se basa más en la “intuición” o en la “experiencia” que en resultados numéricos cualicuantitativos.

El flujo de caja es responsabilidad casi única del contador y el gerente ni siquiera lo toma en cuenta para las decisiones empresariales. La estadística de ventas quizá la mira únicamente el gerente de ventas, pero en la realidad no se utiliza para determinar acciones comerciales. Los estados financieros o no hay o no se entienden y en todo caso, son para presentarle a la junta directiva razones para que el gerente tenga un aumento de sueldo. Conozco plantas de producción conducidas de “oído”. Maquinaria millonaria que está bajo el mando de ejecutivos sin las más mínimas capacidades de gestión. Miles de quetzales en materia prima o en inventarios y quien dirige el proceso comercial ni siquiera es capaz de elaborar una fórmula de sumas en Excel. Y no hablemos del departamento de RRHH que no lleva más que archivos con regaños o faltas de los empleados y realiza “climas laborales” que cualquier consultor profesional se reiría del sesgo que tienen. No digamos nada de desarrollo de carrera o contratar recurso humano siguiendo un programa de competencias y evaluaciones.

El quinto denominador es que creen en las varitas mágicas o en los pases de brujería empresarial. Ese tipo de gerentes propietarios piensa que sus problemas desaparecerán si contrata unas charlas de 2 horas o un programa de capacitación de 1 día. Como cantaría Facundo Cabral: “… pobrecito mi patrón, piensa que el pobre soy yo…” Creen que con enviar a un empleado a recibir un día de jueguitos motivacionales, resolverán la situación que los mismos gerentes/propietarios han creado por su falta de competencias administrativas, de compromiso, de liderazgo o de inteligencia emocional. Son como los padres de familia que contratan “tutores escolares” para que el hijo haragán gane el año. No se dan cuenta que el hijo es haragán precisamente por el tipo de padres que tiene. Al hijo haragán no hay que darle más “conocimientos”, hay que darle nuevos y mejores valores y principios de vida. Hay que darle el ejemplo de una familia sana y funcional.

El sexto denominador es el “síndrome del avestruz”. Aunque no lo parezca, ante las situaciones difíciles de su vida y de la empresa, meten la cabeza en la tierra y creen que con no ver, los problemas desaparecerán. Están en completa negación; que es un mecanismo de defensa que consiste en enfrentarse a los conflictos negando su existencia o su relación o relevancia con la persona. Al estar en negación se rechazan aquellos aspectos de la realidad que se consideran desagradables. El gerente/propietario se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo negándose a reconocer algunos aspectos dolorosos de la realidad externa o de las experiencias subjetivas que son manifiestos para los demás. El término negación psicótica se emplea cuando hay una total afectación de la capacidad para captar la realidad y aunque no me crean, es enorme la cantidad de gerentes/propietarios que cumplen con el concepto de negación psicótica. Niegan lo que pasa en la empresa, no creen que existan problemas de fondo o que la empresa esté en serios problemas.

He conocido empresas que están al borde del precipicio; ya sea el económico, el logístico, el laboral, etc. y sus gerentes/propietarios se mantienen en negación y juran que todo está bien o que pronto solitos se resolverán los problemas. Están seguros que nosotros los consultores somos unos exagerados o que estamos tratando de magnificar los problemas para sacarles más dinero o hacer más negocio. He conocido empresas en donde los gerentes se gritan unos a otros, se insultan, se irrespetan y de cualquier manera dicen que todo está bien y que son “líderes y ganadores”. En otras empresas he visto costos increíblemente altos, procedimientos tan rudimentarios que hacen perder dinero y que hacen que la organización escasamente respire y aún así, los gerentes insisten en mantener el personal inadecuado o tomar decisiones fuertes pero necesarias.

El séptimo denominador es la incapacidad para manejar el cambio y que son manipuladores. Esos gerentes/propietarios tienen paradigmas MUY fuertes y es muy difícil convencerlos de que deben cambiar. Se aferran al status quo y “primero muertos” que cambiar. En algunos casos, parece que están dispuestos a cambiar pero en realidad están planificando como manipular, mentir o diluir la situación. Maquiavelo se queda chiquito comparado con ellos. Manipulan a las personas. Manipulan las cifras empresariales. Manipulan a las Juntas Directivas. Manipulan. Manipulan.

Definitivamente no quieren cambiar y se agarran como pulpos a su posición, a su cargo, a su jerarquía, al poder de su puesto.

El octavo denominador es que a mi juicio, el futuro de esas organizaciones es negro. Quizá produzcan dinero y eso haga más larga su agonía y los gerentes se engañen a sí mismos pensando que los resultados se deben a ellos y engañen a sus juntas directivas; pero a quien no engañarán nunca, es al “mercado” -que un día no muy lejano- les pasará la factura.

Conozco muy bien una organización gigante, subsidiaria de una transnacional del norte, que hace algunos años era líder en su mercado y ahora es seguidora. El espacio perdido no ha sido consecuencia de que la competencia sea mejor, sino de una administración chapucera, “larga” y que se ha dedicado a “ordeñar” la empresa aún a costa de sus mejores recursos. Lo tuvieron todo. Eran los más grandes, los que más vendían… Eran casi un oligopolio que duró muchos años; pero una serie de gerentes disfuncionales la están destruyendo. Ahora el servicio es pésimo, la cobertura de sus servicios es muy limitada. Sus productos ya no son competitivos. El público, los clientes ya les cobraron los daños y se fueron con la competencia. Y la responsabilidad concreta es de los gerentes que se dedicaron a “ordeñarla”.

Conozco decenas de empresas que han recibido todo tipo de ayuda. Capacitación. Herramientas de gestión administrativa. Asistencia técnica, dinero, personal, etc. y NINGUNA ha reaccionado adecuadamente. Algunas han tomado un poco de esto o un poco de aquello. Han hecho algunos cambios cosméticos, pero ninguno de fondo. Siguen igual… o peor. Tienen un diploma que certifica que asistieron a cursos o talleres de capacitación, pero como dice el dicho: lo que natura non da, salamanca non presta. La mona aunque se vista de seda, en mona se queda. Pasaron por un curso, pero el curso no pasó por ellos. Quizá parezca muy duro lo que escribo, pero en los últimos años, no hay ni una empresa de las que conozco que se haya desarrollado y prosperado. Todas, están en problemas económicos y comerciales. Algunas veces platico todavía con ejecutivos de esas empresas y confirmo que no siguen igual… están peor. Quejas, quejas y quejas. Problemas. Deudas. Sin clientes. A la deriva.

Un amigo que lee este blog me preguntó ¿Entonces… qué hay que hacer? Mi respuesta fue lenta, me tomé bastante tiempo en responderle; no tanto porque no supiera la respuesta sino tratando de suavizarla.

Le dije que en estos momentos creo que no hay esperanza, por lo menos no en el corto ni mediano plazo (y por todo lo que indican estos tiempos, tampoco en el largo plazo) para las empresas con las características y los equipos gerenciales que he mencionado en este blog.

La capacitación, las consultorías, los programas de coaching, etc. pueden ayudar a sostener la peña; pero el problema de fondo son las personas (especialmente los gerentes y los propietarios) y no hay nada más difícil que cambiar. Todavía no conozco un gerente o propietario que quiera cambiar (me refiero a cambiar “realmente” porque algunos lo dicen del “diente al labio”. Son como adictos en consumo activo; no tienen razones para cambiar y no lo harán sino hasta tocar fondo. Y quizá el fondo les llegue hasta que destruyan sus vidas y las empresas.

Medio en serio y medio en broma le dije que la solución sería despedir a todos (incluso los propietarios) y/o esperar hasta que se mueran este tipo de gerentes/propietarios. Realmente creo que el cambio tendrá una leve oportunidad para darse cuando una nueva generación de ejecutivos profesionales surja y logre destruir los feudos disfuncionales que ahora existen en las organizaciones guatemaltecas y centroamericanas (siempre y cuando las nuevas generaciones tengan nuevos paradigmas y renueven sus pensamientos y les abran los ojos del entendimiento). Espero que el cambio generacional no sea demasiado tarde.

¿Qué pienso de un líder?

Conozco muchos empresarios pero muy pocos líderes. Conozco bastantes gerentes pero pocos son líderes.

Conozco empresarios que son dueños de sus empresas porque tienen un registro mercantil que acredita su propiedad, pero que no son los líderes natos de sus empresas. Conozco gerentes que tienen el título porque alguien se lo otorgó, pero que no se han ganado el liderazgo de sus empresas.

Conozco propietarios y líderes que “mandan” en sus empresas, pero por la fuerza o por la jerarquía de su puesto; no porque sean líderes.

Y es que el liderazgo no se hereda en las empresas de corte familiar, ni se compra por metro o por libra en la tienda de la esquina. Tampoco viene pegado con tape al título de gerente. Ser líder es el resultado de muchas acciones y competencias puestas en acción por quien se compromete a dirigir la empresa. Y es que para mí, dirigir y “gerenciar” no son sinónimos. Dirigen los líderes y “gerencian” los gerentes. A los líderes se les sigue por deseo y voluntad propia a los gerentes se les obedece por el poder que tienen. A los líderes se les ama y se les respeta mientras que a los gerentes…

Gerenciar es aplicar técnicas y métodos de administración. Liderar es amar una causa y hacer lo que sea necesario por ella. Gerenciar requiere conocimiento mientras que liderar requiere valor.

Y el título de líder lo otorgan los seguidores. El título de líder se gana con el ejemplo. El título de líder es la máxima expresión de compromiso, sanidad emocional y competencias administrativas. Los gerentes tienen conocimientos, los líderes tienen competencias. Los gerentes tienen títulos, los líderes tienen resultados. Los gerentes fijan objetivos, los líderes los alcanzan. Los gerentes tienen “labia”, los líderes tienen sabiduría. Los gerentes tienen límites, los líderes tienen alas. Los gerentes tienen trabajadores, los líderes tienen seguidores. Los gerentes “ordenan”, los líderes dan el primer paso. Los gerentes son personas que ocupan un puesto, los líderes son el modelo a seguir. Los gerentes están detrás de sus escritorios mientras que los líderes están en la primera línea del frente de batalla. Los gerentes tienen mucho que perder, los líderes tienen mucho que ganar. Los gerentes miran hacia atrás, los líderes ven al infinito. Los gerentes sueñan, los líderes construyen. Los gerentes piensan, los líderes accionan. Los gerentes analizan, los líderes toman decisiones.

Estoy seguro que el liderazgo no es un objetivo; es una consecuencia ¿Pero de qué?

De tener clara la dirección a seguir, el camino a recorrer, las metas a conquistar, los objetivos a alcanzar. El líder sabe de dónde viene, quién es y a dónde va. No improvisa. No inventa. No es fluctuante y variable, no se deja llevar por corrientes ni por vientos que lo alejan de su destino. Al líder no lo siguen porque sea un orador nato o por su retórica y carisma personal; lo siguen porque su fortaleza y carácter convencen a los demás de que es digno y adecuado seguirlo. El liderazgo no se aprende, se vive. El liderazgo no se desarrolla, se respira.

El liderazgo es una consecuencia de tener una visión prístina. Una misión inalterable. Pero especialmente de tener valores y principios irrenunciables. La ética, la honestidad, la transparencia, la comunicación efectiva, la verdad, la honorabilidad, la humildad y la nobleza definen a un verdadero líder. Y los valores no se aprenden, se traen desde el vientre materno. Los principios no se compran, se tienen desde la cuna. Las ovejas son ovejas y los lobos son lobos. Una oveja se puede portar mal pero no por eso deja de ser oveja. Un lobo puede aparentar portarse bien pero nunca dejará de ser un lobo; tarde o temprano las ovejas balan y los lobos aúllan. Y aunque al principio cueste distinguirlos, al final todo sale a la luz y las intenciones de los corazones se manifiestan. Siempre se termina conociendo quién es quién.

Una persona que manipula, miente, roba, engaña, etc. nunca podrá ser un líder. Por más “gerente o propietario” que sea, nunca engañará a los que lo rodean y éstos podrán obedecerlo más nunca seguirlo. Así como un líder se nota a la distancia, también así se conoce desde lejos a los “impostores de líderes”. Un líder siempre será un líder mientras que un impostor nunca pasará de ser una caricatura deforme del liderazgo. Por eso los impostores odian tanto a los líderes, porque nunca llegarán a ser como ellos. Los impostores rechazan a los líderes porque éstos tienen lo que aquellos nunca tendrán. Y los impostores lo saben. No importa cuánto poder o tiempo tengan en la empresa, nunca serán líderes (y eso es su mayor castigo).

Insisto en que conozco a muchos gerentes pero a muy pocos líderes.

Un gerente trabaja “en” la empresa. Un líder trabaja para y con la empresa. Un gerente trabaja en la empresa, un líder “vive” con la empresa. Los gerentes pueden cumplir pero los líderes siempre se comprometen.

Durante los pasados 10 años he podido comprobar que las empresas que tienen problemas de personal, de comunicación, de valores y principios, es porque no tienen líderes. He podido ver que las empresas que tienen problemas administrativos, de obediencia e insubordinación, falta de compromiso, alta rotación de personal, ausencias, chismes, peleas, etc. es porque no tienen líderes. Tienen ejecutivos y quizá sean “buenos” y produzcan resultados e ingreso de dinero, pero hacer que el personal “se ponga la camiseta” nunca lo logran. Quizá como gerentes consigan sus objetivos, pero llegar a ellos siempre ha sido cuesta arriba, con costos altísimos y teniendo que actuar como capataces. Un gerente logra objetivos, un capataz también. Un gerente hace que le obedezcan, un policía armado también. Un gerente produce dinero, un ladrón también.

Que gran diferencia hay entre un gerente y un líder.

Insisto en que conozco muchos gerentes y propietarios. Nacionales e internacionales. Jóvenes y maduros. Universitarios y autodesarrollados. Hombres y mujeres. Simpáticos y arrogantes. Altos y bajos. Gordos y delgados. Morenos y blancos… Sí, conozco muchos gerentes y empresarios pero muy pocos líderes.

Si todo fuera más fácil…

Todos hemos deseado alguna vez que todo fuera más fácil. Y es que la vida tiene sus propias formas de complicarnos lo que hacemos. Si todo fuera más fácil…

… no tendríamos que hacer mercadeo y los productos se venderían solos. No habría que mejorarlos continuamente, cambiar sus beneficios, rediseñarlos y adaptarlos a las necesidades cambiantes de los clientes. Todo sería más fácil si no hubiera competencia y no tuviéramos que apoyarnos con promociones y con publicidad. Los productos serían siempre iguales por años e incluso por décadas y se venderían “como pan caliente”.

… no tendríamos que revisar los precios en forma continua y la rentabilidad estaría asegurada. Los costos no cambiarían, las condiciones y calidad de los proveedores se mantendrían constantes y no tendríamos necesidad de hacer ajustes administrativos y/o de producción. El manejo de los inventarios y de las materias primas no necesitaría que tuviéramos controles y los problemas de producción y de bodega se terminarían.

… no tendríamos que controlar o capacitar constantemente al personal. Todos sabrían ya lo que deben hacer y no tendríamos necesidad de evaluarlos o dirigirlos. Cada uno repetiría su trabajo en forma adecuada y los problemas de comunicación, chismes, dimes y diretes se terminarían. El servicio al cliente sería formidable ya que cada trabajador estaría automotivado y autocontrolado para dar el mejor servicio posible. Desarrollar el compromiso y la calidad del recurso humano ya no sería responsabilidad directa del gerente o propietario. Se terminarían los permisos y las vacaciones y por lo tanto la administración del personal sería muy agradable. Ya no más charlas, no más cursos, todos cuidarían por sí mismos del equipo y de las herramientas de la empresa.

Si todo fuera más fácil, no tendríamos que cuidar los costos o analizar la rentabilidad de cada producto por separado. No nos preocuparía el mercado cambiario ni lo que pase con el petróleo. El crecimiento de la empresa sería constante y se daría “solito”. Los vendedores cumplirían sus cuotas por energía propia y atenderían a todos los clientes como se merecen. Se acabarían los problemas entre departamentos, ya bodega y contabilidad no se pelearían ni ventas con logística. Qué lindo sería que todo fuera más fácil. No más reuniones de planificación. No más reuniones para resolver problemas. Cada uno sería su propio líder y las gerencias no se necesitarían más. No más análisis numéricos ni estadísticos. No más reuniones con las juntas directivas.

… no tendríamos que hacer planificaciones estratégicas, ni planes de negocios y mucho menos planes comerciales y de mercadeo. Los estados financieros se interpretarían muy fácilmente y tomar decisiones sería una delicia. El mercado crecería exponencialmente y cada empresa tendría una cuota más que suficiente para no pelear con la competencia. No habría devoluciones de productos ni necesidad de cambios en las líneas de producción. Todos estarían satisfechos con nuestros productos y servicios y sería innecesaria la innovación y el cambio. ¿Para qué cambiar los sabores o la presentación? Si todo fuera más fácil los clientes se atenderían así mismos y quedarían satisfechos y si tienen algo que reclamar, lo harían así mismos. No más relaciones públicas, ni programas de satisfacción del cliente. No más evaluaciones de 360º ni estudios de mercado.

Qué lindo sería si todo fuera más fácil…

¿Eficiencia Empresarial?

Siguiendo diferentes definiciones puedo consignar que eficiencia es la capacidad de disponer de algo o de alguien, en forma racional, para alcanzar un objetivo predeterminado. Se trata de la capacidad de alcanzar objetivos y metas programadas, con el mínimo de recursos disponibles y tiempo; logrando de esta forma su optimización.

La anterior definición me permite dar fundamento a lo que a continuación escribo:

Algunos de los lectores de este blog me han hecho llegar comentarios en donde describen situaciones específicas de algunas empresas que pueden ser la razón real de la ineficiencia empresarial a pesar del compromiso y dedicación de sus propietarios y/o administradores. Yo comprendo perfectamente su posición, pero lo que me han contado no excusa los resultados negativos de sus empresas; al contrario, refuerza más la necesidad de cambio y de procesos empresariales eficientes.

Cuando yo me refiero a una persona como ineficiente, no es mi intención insultarla ni perderle el respeto (aunque algunas personas sí son unas “muelas”). Simplemente estoy señalando una situación específica de su gestión que es dañina y negativa para su empresa. Ser ineficiente no está directamente relacionado con la personalidad o con el carácter de una persona. Conozco ejecutivos que son muy simpáticos pero totalmente ineficientes.

Si una empresa no tiene los procesos y procedimientos debidos y validados, es ineficiente.
Si no tiene esquemas de control, seguimiento, retroalimentación, etc. es ineficiente. Si no tiene herramientas de administración financiera, controles de costos, márgenes de rentabilidad asegurados, logística adecuada de inventarios y bodega, esquemas de mercadeo y comercialización; es ineficiente.

Si no tiene personal en la cantidad y calidad adecuada, es ineficiente. Si sus productos no siguen las normas del mercadeo, es ineficiente. Digan lo que digan, es ineficiente. Tarde o temprano, de un lado o por el otro, sus costos se incrementarán, los gastos aumentarán, los problemas logísticos se harán presentes y la ineficiencia empresarial será la constante.

Quizá algunas empresas, a pesar de estas graves carencias, generen circulación de efectivo y crean que están bien. Para mí, es un espejismo de rentabilidad y prosperidad. Lo que no se les va en “bostezos se les va en suspiros”. Lo que entra en un bolsillo les sale por el otro. Incluso es posible que no “pierdan” dinero, pero “dejar de ganar” para mí, también es perder.

Yo recomiendo hacer un “examen de conciencia empresarial”. Preguntarse ¿están optimizados mis procesos y procedimientos empresariales? ¿Responden todos mis productos y servicios a las expectativas del mercado? ¿Hay optimización en el uso de todos los recursos de mi empresa (dinero, tiempo, maquinaria, equipo, RRHH, inventarios, logística, etc. etc.)? ¿Qué se desperdicia en mi empresa (dinero, tiempo, etc.)? ¿Están los costos empresariales definidos y bajo control? Etc.

Para mí la ineficiencia es resultado directo de la improvisación y del empirismo administrativo. Es como que alguien quiera jugar en un partido de fútbol pero no está dispuesto a cumplir con las normas del equipo o de la liga.

No tener productos o servicios que llenen y sobrepasen las expectativas mercadológicas es como querer jugar fút, pero no estar dispuesto a entrenar, a correr o a ejercitarse, al final del partido lo más probable es que se pierda. No tener el personal adecuado –en cantidad y calidad- es como querer tener un equipo sólo con 2 jugadores (quizá un hacedetodo y el portero) y al final lo más seguro es que habrá otra derrota.

Es increíble la cantidad de empresas que “quieren jugar” pero no tienen la camisola, no tienen zapatos de fút y en el mejor de los casos usan tenis. Algunos de sus “jugadores” tienen pantaloneta y los otros juegan con jeans.
Son empresas que por no “entrenar” aunque en papel tengan “planes” a la hora del juego corren todos de un lado para el otro. Son empresas que no saben llevar el marcador, que no conocen las reglas y a cada rato les sacan tarjetas de todos los colores. Son empresas que están recibiendo “goleadas” todo el tiempo. Son empresas ineficientes.

Yo entiendo que hay circunstancias especiales en todas las empresas, pero en el juego de los negocios es mejor estar preparado con todo y en todo, si no… mejor que no jueguen o que busquen una liga de chamuscas en donde la improvisación, las patadas, etc. sí se valgan.

Si se va a tener una empresa es porque se cuenta con TODO lo necesario. Si no, mejor no la ponga o espere hasta estar listo; esto es mejor que fracasar y dañar su vida y la de los que lo siguieron. Una empresa requiere más que sueños o ilusiones, requiere más que “buenas ideas” o mucho compromiso. Para que una empresa sea rentable se necesita que se viva en la realidad del mercado y no persiguiendo quimeras o arremetiendo contra molinos de viento. Requiere más que sudor y lágrimas. Una empresa requiere una estructura, firme, sólida, profesional. Si no la tiene… por eso digo que es ineficiente.