El principio de todo…

En la última década he podido ver que muy pocos empiezan por el principio. Lo hacen por la mitad y la mayoría de las veces casi por el final.

Me refiero a que no siguen un proceso ordenado, estructurado, lógico, analizado, planificado, profesional al desarrollar los proyectos empresariales. Es como que armaran un rompecabezas tratando de forzar a las piezas para que encajen. No siguen los colores, formas o figuras de la foto de la caja sino que dejan a su imaginación y entendimiento qué piezas encajan y si no lo hacen, entonces empiezan a cortar o hacer que entren a la fuerza aunque esto cambie la imagen final. No siguen un modelo o patrón sino que improvisan en la mayor parte de sus proyectos.

Como un ejemplo, les cuento que he visto –incluso en empresas de “corte transnacional”- que en forma impulsiva un gerente/propietario contrató un molde hecho en Italia ($50 mil) sin ni siquiera haber realizado el más mínimo estudio de mercado que compruebe que su “idea” tiene un porcentaje adecuado de éxito.

Cuando ya el molde venía en el barco, entonces contrató a un muchacho (sin experiencia ni conocimientos) para que realizara un “sondeo” de su idea, en el supuesto mercado objetivo. Después de pagarle Q8,000 el “estudio” indicó que los resultados “no eran concluyentes”.

A pesar de todo, siguió adelante y cuando el molde vino a Guatemala se dio cuenta que él era fabricante y no comerciante y que no tenía ni la más mínima estructura para vender el “nuevo” producto (resultado de una idea, que de “grandiosa” estaba pasando a ser “estúpida). Costos y más costos se sumaron a su proyecto y pasaron los meses y no logró que nadie quisiera distribuir el producto y mucho menos comprarlo. Y ese gerente/propietario tiene muchos e importantes títulos universitarios en diversas ingenierías. Ese proyecto ya lleva más de un año y de Q600 mil “invertidos”. El molde está en la bodega guardando polvo.

He conocido restaurantes que imprimen menús y sus platillos no están porcionados o costeados, por lo que los precios han sido fijados en forma intuitiva. Sus “recetas” no están documentadas y las cocineras siguen utilizando la medida de “pushitos” en lugar de onzas. Los platos que ofrecen vienen del gusto propio del dueño del restaurante o de lo que le gustaba a su abuelita, pero no responde en lo más mínimo a un concepto de mercadeo o de diseño para satisfacer un grupo objetivo específico. Como al dueño le gustan los frijoles, entonces ofrecen frijoles aunque los clientes no los quieran o deseen.

En mercadeo, las recetas no salen del gusto del cocinero sino de un proceso minucioso de análisis de costos e Indicadores de Desempeño del producto en el mercado.

No se trata de mantener viva la receta de la abuela sino de cumplir con requerimientos empresariales y logísticos de producción. La receta de la abuela debe adaptarse a las circunstancias empresariales, no la empresa a la receta de la abuela. La receta final debe ser resultado del balance correcto de todas las circunstancias empresariales y mercadológicas… y si al final, la receta de la abuela a sido transformada profundamente –pero cumpliendo con la empresa- que así sea. El éxito de la receta no depende de mantener el “gusto” de la abuela, sino de satisfacer las condiciones del mercado. Por eso tengo que analizar qué quiero ¿Que la memoria de la abuela quede para toda la eternidad en mi receta o que me produzca los beneficios y rentabilidad que requiero?

Lo mismo sucede en comercios de ropa, en donde la moda que se ofrece es resultado del “gusto o experiencia” de la dueña y no de los requerimientos propios del mercado o del nicho específico que deberían tener. Y ya que menciono el concepto de “nicho”, déjenme contarles que es tragicómico, pero muchos de los gerentes/propietarios con los que he tratado creen que me refiero a los nichos mortuorios de los cementerios. No se rían, pero es verdad.

Por supuesto, me doy cuenta que muchas veces –para muchas personas- “parece” más fácil comenzar por el medio que por el principio. Esa “flojera” administrativa es muy tentadora, especialmente si el proyecto requiere muchos datos, detalles, cifras, documentos, análisis y diagnósticos, etc. Es más fácil echar una pizca de sal que ponerse a pesarla (tengo que reconocer que he sido muy criticado por ser tan detallista y meticuloso en mis proyectos, pero ¿acaso hay otra forma correcta de hacer las cosas?). El mercadeo es como la contabilidad, todo debe cuadrar. Un centavo que sobre o que falte, implica una contabilidad inadecuada.

Piensen en lo ilógico que sería iniciar la construcción de una casa, por el techo. Pues así de ilógicos son la mayoría de gerentes/propietarios que conozco. Desarrollan sus proyectos sin tener bases y fundamentos sólidos de qué quieren; para qué, cómo, cuándo, cuánto, por que, con qué, etc. lo quieren. No se le puede pedir a un arquitecto que diseñe una casa, así porque sí. Porque el diseño no debe responder a los gustos del arquitecto sino a la situación específica del que se la pide. Igual es un proyecto empresarial; no debe ser diseñado para las circunstancias del gerente/propietario sino de aquellas que participan en el mercado.

Parece una perogrullada pero yo siempre recomiendo empezar por el principio. Establecer objetivos que respondan a todas las circunstancias empresariales. Administrativos, financieros, comerciales, logísticos, de RRHH, etc. Estudios de prefactibilidad, de factibilidad, Indicadores de Éxito y de Desempeño (los famosos KPI), etc. Reducir el Índice de Incertidumbre debe ser el primer paso. Hacer proyecciones numéricas, establecer escenarios, dar fundamento a Planes de Negocios y Estratégicos. Desarrollar una Línea Base y dar seguimiento con normativas, indicadores y criterios a todos los pasos y acciones empresariales. Analizar las desviaciones y tomar acciones correctivas y preventivas.

Yo no puedo simplemente decidir hacer un viaje de 200 km. Tengo que definir tiempos, recursos, transporte, viáticos, logística, etc. Tengo que fijar metas, formas de controlar el desempeño de mi viaje, esquemas de control y seguimiento, de evaluación y de retroalimentación. Analizar y diagnosticar la relación de costo/beneficio. Etc. Y todo esto, ANTES de iniciar el caminar. Pero la mayoría de empresas que conozco, comienzan a caminar y después se dan cuenta que no tienen los recursos necesarios, que les faltan muchas cosas, que los costos serán muy altos, que afectará la rentabilidad de la empresa, etc. Y comienzan a “chapucear” sus enredos, a improvisar y a ser totalmente ineficientes.

Un gerente que trata de “vender” una idea pero que no tiene un estudio formal de factibilidad no es más que un soñador MUY peligroso. O un charlatán que quiere ensalzar su imagen a costo de dañar la empresa. Sin cifras reales, sin proyecciones, sin escenarios, sin diagramas Ishikawa, etc. la incertidumbre de alcanzar el éxito es muy alta, así como las probabilidades de fracasar.

Creo firmemente que el éxito de los proyectos es directamente proporcional al tiempo y calidad de análisis que se hizo en el estudio de factibilidad. Hay una diferencia abismal entre un riesgo y uno que ha sido calculado. Un gerente/propietario “aventurero” queda mejor en una película de Indiana Jones. Creo que es mejor no hacer un buen negocio, que hacer uno malo.