Según parece, el hombre es el único animal que tropieza dos veces con la misma piedra. Y esto es tan cierto, que no sólo tropieza dos veces, sino tres, cuatro, cinco, seis…
Conozco personas que pasan situaciones insoportables en relaciones disfuncionales y aguantan, y aguantan, y aguantan y siguen aguantando. Incluso terminan con esas relaciones, para un par de días, semanas o meses después, regresar con la misma persona que tanto abusó de ellas. Es como el dicho ese de “…pegáme, pero no me dejés…”
Igualmente conozco gerentes/empresarios que tropiezan con las mismas piedras, infinidad de veces. Ya se trate de aguantarle a la secretaria que cometa los mismos errores mil veces o de no analizar la realidad del mercado o de las finanzas empresariales y seguir endeudando a la empresa. Tropiezan un día con el departamento de contabilidad, a la siguiente hora con el de bodega, después con el de despachos… y todo su día es de tropezones. ¿Y el siguiente día? Lo mismo, se repite la secuencia de tropezones y la secuencia de piedras.
Un gerente me dijo una vez: “…mi secretaria comete siempre los mismos errores… ¿Qué tiene de malo?” y yo le respondí: ¡El jefe! A mi criterio un error que se comete dos veces, ya no es error la segunda vez. Y si ese “error” se sigue cometiendo, la responsabilidad ya no es de quien lo comete sino de quien deja que se cometa.
Cuando una persona comete un error una vez, se le capacita. Si lo comete dos veces, se le capacita y se le corrige y si es necesario, se le disciplina como la ley lo permite. A la tercera vez… yo usaría las “tijeras gerenciales” y lo “desvincularía” por no decir llanamente que lo despediría y lo haría responsable penal y civilmente por las consecuencias de su “error”.
Tropezar con la misma piedra es que cada año se inicia sin planes de negocios o planes estratégicos reales y profesionales. Tropezar con la misma piedra es dejar que decidan los que no tienen capacidad o competencias para hacerlo. Tropezar con la misma piedra es continuar con personal empírico que se va haciendo a sí mismo, mediante prueba y error. Tropezar con la misma piedra es no tener métodos validados de medición del desempeño de todos los recursos de la empresa. Tropezar con la misma piedra es no desarrollar equipos multifuncionales y multidisciplinarios. Tropezar con la misma piedra es que la empresa más parezca un feudo o un reino que una organización de profesionales. Tropezar con la misma piedra es no innovar o cambiar. Tropezar con la misma piedra es tener reuniones empresariales y que siempre terminen igual, que no se solucione nada, que se peleen unos con otros; Tropezar con la misma piedra es que siempre el gerente o el mismo ejecutivo se cantinee a todas las secres que pueda, Tropezar con la misma piedra es que siempre se planifica un presupuesto y nunca se cumple, Tropezar con la misma piedra es que se prometan cosas y no se cumplan, Tropezar con la misma piedra es seguir contratando personal sin conocer sus competencias, etc. etc.
Tropezar con la misma piedra es no hacer nada para corregir, cambiar y prevenir. Tropezar con la misma piedra es que hay gerentes/propietarios que no sólo son parte del problema y que no dan soluciones, sino que son la raíz del problema. SIEMPRE la cabeza es la responsable de todo lo que sucede en la empresa, si no ¿Para qué es la cabeza? Lo que pasa es que muchos gustan de las prerrogativas y derechos de ser gerentes pero no quieren las responsabilidades y obligaciones implícitas en ese título.
Yo siempre he dicho que una definición de estupidez y de necedad es hacer siempre lo mismo, pero esperando resultados diferentes.
viernes, 27 de agosto de 2010
El principio de todo…
En la última década he podido ver que muy pocos empiezan por el principio. Lo hacen por la mitad y la mayoría de las veces casi por el final.
Me refiero a que no siguen un proceso ordenado, estructurado, lógico, analizado, planificado, profesional al desarrollar los proyectos empresariales. Es como que armaran un rompecabezas tratando de forzar a las piezas para que encajen. No siguen los colores, formas o figuras de la foto de la caja sino que dejan a su imaginación y entendimiento qué piezas encajan y si no lo hacen, entonces empiezan a cortar o hacer que entren a la fuerza aunque esto cambie la imagen final. No siguen un modelo o patrón sino que improvisan en la mayor parte de sus proyectos.
Como un ejemplo, les cuento que he visto –incluso en empresas de “corte transnacional”- que en forma impulsiva un gerente/propietario contrató un molde hecho en Italia ($50 mil) sin ni siquiera haber realizado el más mínimo estudio de mercado que compruebe que su “idea” tiene un porcentaje adecuado de éxito.
Cuando ya el molde venía en el barco, entonces contrató a un muchacho (sin experiencia ni conocimientos) para que realizara un “sondeo” de su idea, en el supuesto mercado objetivo. Después de pagarle Q8,000 el “estudio” indicó que los resultados “no eran concluyentes”.
A pesar de todo, siguió adelante y cuando el molde vino a Guatemala se dio cuenta que él era fabricante y no comerciante y que no tenía ni la más mínima estructura para vender el “nuevo” producto (resultado de una idea, que de “grandiosa” estaba pasando a ser “estúpida). Costos y más costos se sumaron a su proyecto y pasaron los meses y no logró que nadie quisiera distribuir el producto y mucho menos comprarlo. Y ese gerente/propietario tiene muchos e importantes títulos universitarios en diversas ingenierías. Ese proyecto ya lleva más de un año y de Q600 mil “invertidos”. El molde está en la bodega guardando polvo.
He conocido restaurantes que imprimen menús y sus platillos no están porcionados o costeados, por lo que los precios han sido fijados en forma intuitiva. Sus “recetas” no están documentadas y las cocineras siguen utilizando la medida de “pushitos” en lugar de onzas. Los platos que ofrecen vienen del gusto propio del dueño del restaurante o de lo que le gustaba a su abuelita, pero no responde en lo más mínimo a un concepto de mercadeo o de diseño para satisfacer un grupo objetivo específico. Como al dueño le gustan los frijoles, entonces ofrecen frijoles aunque los clientes no los quieran o deseen.
En mercadeo, las recetas no salen del gusto del cocinero sino de un proceso minucioso de análisis de costos e Indicadores de Desempeño del producto en el mercado.
No se trata de mantener viva la receta de la abuela sino de cumplir con requerimientos empresariales y logísticos de producción. La receta de la abuela debe adaptarse a las circunstancias empresariales, no la empresa a la receta de la abuela. La receta final debe ser resultado del balance correcto de todas las circunstancias empresariales y mercadológicas… y si al final, la receta de la abuela a sido transformada profundamente –pero cumpliendo con la empresa- que así sea. El éxito de la receta no depende de mantener el “gusto” de la abuela, sino de satisfacer las condiciones del mercado. Por eso tengo que analizar qué quiero ¿Que la memoria de la abuela quede para toda la eternidad en mi receta o que me produzca los beneficios y rentabilidad que requiero?
Lo mismo sucede en comercios de ropa, en donde la moda que se ofrece es resultado del “gusto o experiencia” de la dueña y no de los requerimientos propios del mercado o del nicho específico que deberían tener. Y ya que menciono el concepto de “nicho”, déjenme contarles que es tragicómico, pero muchos de los gerentes/propietarios con los que he tratado creen que me refiero a los nichos mortuorios de los cementerios. No se rían, pero es verdad.
Por supuesto, me doy cuenta que muchas veces –para muchas personas- “parece” más fácil comenzar por el medio que por el principio. Esa “flojera” administrativa es muy tentadora, especialmente si el proyecto requiere muchos datos, detalles, cifras, documentos, análisis y diagnósticos, etc. Es más fácil echar una pizca de sal que ponerse a pesarla (tengo que reconocer que he sido muy criticado por ser tan detallista y meticuloso en mis proyectos, pero ¿acaso hay otra forma correcta de hacer las cosas?). El mercadeo es como la contabilidad, todo debe cuadrar. Un centavo que sobre o que falte, implica una contabilidad inadecuada.
Piensen en lo ilógico que sería iniciar la construcción de una casa, por el techo. Pues así de ilógicos son la mayoría de gerentes/propietarios que conozco. Desarrollan sus proyectos sin tener bases y fundamentos sólidos de qué quieren; para qué, cómo, cuándo, cuánto, por que, con qué, etc. lo quieren. No se le puede pedir a un arquitecto que diseñe una casa, así porque sí. Porque el diseño no debe responder a los gustos del arquitecto sino a la situación específica del que se la pide. Igual es un proyecto empresarial; no debe ser diseñado para las circunstancias del gerente/propietario sino de aquellas que participan en el mercado.
Parece una perogrullada pero yo siempre recomiendo empezar por el principio. Establecer objetivos que respondan a todas las circunstancias empresariales. Administrativos, financieros, comerciales, logísticos, de RRHH, etc. Estudios de prefactibilidad, de factibilidad, Indicadores de Éxito y de Desempeño (los famosos KPI), etc. Reducir el Índice de Incertidumbre debe ser el primer paso. Hacer proyecciones numéricas, establecer escenarios, dar fundamento a Planes de Negocios y Estratégicos. Desarrollar una Línea Base y dar seguimiento con normativas, indicadores y criterios a todos los pasos y acciones empresariales. Analizar las desviaciones y tomar acciones correctivas y preventivas.
Yo no puedo simplemente decidir hacer un viaje de 200 km. Tengo que definir tiempos, recursos, transporte, viáticos, logística, etc. Tengo que fijar metas, formas de controlar el desempeño de mi viaje, esquemas de control y seguimiento, de evaluación y de retroalimentación. Analizar y diagnosticar la relación de costo/beneficio. Etc. Y todo esto, ANTES de iniciar el caminar. Pero la mayoría de empresas que conozco, comienzan a caminar y después se dan cuenta que no tienen los recursos necesarios, que les faltan muchas cosas, que los costos serán muy altos, que afectará la rentabilidad de la empresa, etc. Y comienzan a “chapucear” sus enredos, a improvisar y a ser totalmente ineficientes.
Un gerente que trata de “vender” una idea pero que no tiene un estudio formal de factibilidad no es más que un soñador MUY peligroso. O un charlatán que quiere ensalzar su imagen a costo de dañar la empresa. Sin cifras reales, sin proyecciones, sin escenarios, sin diagramas Ishikawa, etc. la incertidumbre de alcanzar el éxito es muy alta, así como las probabilidades de fracasar.
Creo firmemente que el éxito de los proyectos es directamente proporcional al tiempo y calidad de análisis que se hizo en el estudio de factibilidad. Hay una diferencia abismal entre un riesgo y uno que ha sido calculado. Un gerente/propietario “aventurero” queda mejor en una película de Indiana Jones. Creo que es mejor no hacer un buen negocio, que hacer uno malo.
Me refiero a que no siguen un proceso ordenado, estructurado, lógico, analizado, planificado, profesional al desarrollar los proyectos empresariales. Es como que armaran un rompecabezas tratando de forzar a las piezas para que encajen. No siguen los colores, formas o figuras de la foto de la caja sino que dejan a su imaginación y entendimiento qué piezas encajan y si no lo hacen, entonces empiezan a cortar o hacer que entren a la fuerza aunque esto cambie la imagen final. No siguen un modelo o patrón sino que improvisan en la mayor parte de sus proyectos.
Como un ejemplo, les cuento que he visto –incluso en empresas de “corte transnacional”- que en forma impulsiva un gerente/propietario contrató un molde hecho en Italia ($50 mil) sin ni siquiera haber realizado el más mínimo estudio de mercado que compruebe que su “idea” tiene un porcentaje adecuado de éxito.
Cuando ya el molde venía en el barco, entonces contrató a un muchacho (sin experiencia ni conocimientos) para que realizara un “sondeo” de su idea, en el supuesto mercado objetivo. Después de pagarle Q8,000 el “estudio” indicó que los resultados “no eran concluyentes”.
A pesar de todo, siguió adelante y cuando el molde vino a Guatemala se dio cuenta que él era fabricante y no comerciante y que no tenía ni la más mínima estructura para vender el “nuevo” producto (resultado de una idea, que de “grandiosa” estaba pasando a ser “estúpida). Costos y más costos se sumaron a su proyecto y pasaron los meses y no logró que nadie quisiera distribuir el producto y mucho menos comprarlo. Y ese gerente/propietario tiene muchos e importantes títulos universitarios en diversas ingenierías. Ese proyecto ya lleva más de un año y de Q600 mil “invertidos”. El molde está en la bodega guardando polvo.
He conocido restaurantes que imprimen menús y sus platillos no están porcionados o costeados, por lo que los precios han sido fijados en forma intuitiva. Sus “recetas” no están documentadas y las cocineras siguen utilizando la medida de “pushitos” en lugar de onzas. Los platos que ofrecen vienen del gusto propio del dueño del restaurante o de lo que le gustaba a su abuelita, pero no responde en lo más mínimo a un concepto de mercadeo o de diseño para satisfacer un grupo objetivo específico. Como al dueño le gustan los frijoles, entonces ofrecen frijoles aunque los clientes no los quieran o deseen.
En mercadeo, las recetas no salen del gusto del cocinero sino de un proceso minucioso de análisis de costos e Indicadores de Desempeño del producto en el mercado.
No se trata de mantener viva la receta de la abuela sino de cumplir con requerimientos empresariales y logísticos de producción. La receta de la abuela debe adaptarse a las circunstancias empresariales, no la empresa a la receta de la abuela. La receta final debe ser resultado del balance correcto de todas las circunstancias empresariales y mercadológicas… y si al final, la receta de la abuela a sido transformada profundamente –pero cumpliendo con la empresa- que así sea. El éxito de la receta no depende de mantener el “gusto” de la abuela, sino de satisfacer las condiciones del mercado. Por eso tengo que analizar qué quiero ¿Que la memoria de la abuela quede para toda la eternidad en mi receta o que me produzca los beneficios y rentabilidad que requiero?
Lo mismo sucede en comercios de ropa, en donde la moda que se ofrece es resultado del “gusto o experiencia” de la dueña y no de los requerimientos propios del mercado o del nicho específico que deberían tener. Y ya que menciono el concepto de “nicho”, déjenme contarles que es tragicómico, pero muchos de los gerentes/propietarios con los que he tratado creen que me refiero a los nichos mortuorios de los cementerios. No se rían, pero es verdad.
Por supuesto, me doy cuenta que muchas veces –para muchas personas- “parece” más fácil comenzar por el medio que por el principio. Esa “flojera” administrativa es muy tentadora, especialmente si el proyecto requiere muchos datos, detalles, cifras, documentos, análisis y diagnósticos, etc. Es más fácil echar una pizca de sal que ponerse a pesarla (tengo que reconocer que he sido muy criticado por ser tan detallista y meticuloso en mis proyectos, pero ¿acaso hay otra forma correcta de hacer las cosas?). El mercadeo es como la contabilidad, todo debe cuadrar. Un centavo que sobre o que falte, implica una contabilidad inadecuada.
Piensen en lo ilógico que sería iniciar la construcción de una casa, por el techo. Pues así de ilógicos son la mayoría de gerentes/propietarios que conozco. Desarrollan sus proyectos sin tener bases y fundamentos sólidos de qué quieren; para qué, cómo, cuándo, cuánto, por que, con qué, etc. lo quieren. No se le puede pedir a un arquitecto que diseñe una casa, así porque sí. Porque el diseño no debe responder a los gustos del arquitecto sino a la situación específica del que se la pide. Igual es un proyecto empresarial; no debe ser diseñado para las circunstancias del gerente/propietario sino de aquellas que participan en el mercado.
Parece una perogrullada pero yo siempre recomiendo empezar por el principio. Establecer objetivos que respondan a todas las circunstancias empresariales. Administrativos, financieros, comerciales, logísticos, de RRHH, etc. Estudios de prefactibilidad, de factibilidad, Indicadores de Éxito y de Desempeño (los famosos KPI), etc. Reducir el Índice de Incertidumbre debe ser el primer paso. Hacer proyecciones numéricas, establecer escenarios, dar fundamento a Planes de Negocios y Estratégicos. Desarrollar una Línea Base y dar seguimiento con normativas, indicadores y criterios a todos los pasos y acciones empresariales. Analizar las desviaciones y tomar acciones correctivas y preventivas.
Yo no puedo simplemente decidir hacer un viaje de 200 km. Tengo que definir tiempos, recursos, transporte, viáticos, logística, etc. Tengo que fijar metas, formas de controlar el desempeño de mi viaje, esquemas de control y seguimiento, de evaluación y de retroalimentación. Analizar y diagnosticar la relación de costo/beneficio. Etc. Y todo esto, ANTES de iniciar el caminar. Pero la mayoría de empresas que conozco, comienzan a caminar y después se dan cuenta que no tienen los recursos necesarios, que les faltan muchas cosas, que los costos serán muy altos, que afectará la rentabilidad de la empresa, etc. Y comienzan a “chapucear” sus enredos, a improvisar y a ser totalmente ineficientes.
Un gerente que trata de “vender” una idea pero que no tiene un estudio formal de factibilidad no es más que un soñador MUY peligroso. O un charlatán que quiere ensalzar su imagen a costo de dañar la empresa. Sin cifras reales, sin proyecciones, sin escenarios, sin diagramas Ishikawa, etc. la incertidumbre de alcanzar el éxito es muy alta, así como las probabilidades de fracasar.
Creo firmemente que el éxito de los proyectos es directamente proporcional al tiempo y calidad de análisis que se hizo en el estudio de factibilidad. Hay una diferencia abismal entre un riesgo y uno que ha sido calculado. Un gerente/propietario “aventurero” queda mejor en una película de Indiana Jones. Creo que es mejor no hacer un buen negocio, que hacer uno malo.
miércoles, 25 de agosto de 2010
Todas son iguales…
Todas son iguales, sí, en los últimos diez años he conocido empresas de todo tipo, de toda nacionalidad, de todo tamaño… y todas son iguales.
He conocido a fondo empresas suizas y alemanas, mexicanas, salvadoreñas, hondureñas y nicaragüenses. También de Costa Rica, Colombia, Venezuela y Ecuador. Y todas son iguales. No hay diferencia con las empresas guatemaltecas que he conocido.
El primer denominador común es que sus gerentes y propietarios creen que son la última Coca Cola en el desierto. Sus títulos y su “experiencia” les permiten hacer de todo… menos ser competentes. Son creídos y prepotentes o falsamente humildes, pero de cualquier manera se saben con el “sartén por el mango” y por eso usan todo su poder y jerarquía para construir “altares” a su sistema gerencial. Todavía no he conocido uno que sea humilde y noble como para aceptar que no lo sabe todo ni lo puede todo. No he podido ver a un gerente o propietario que acepte que sus competencias son limitadas y que requiere apoyo o asesoría. No hay peor ciego que el que no quiere ver.
El segundo denominador es que precisamente son esos propietarios y gerentes la causa de los principales problemas de la empresa. No importa con acento de qué país hablen el español, ellos son los responsables de los problemas administrativos, logísticos, financieros y especialmente de comunicación y de recursos humanos. Tengo clara conciencia que “arreglando” al gerente o al propietario se arreglarían la mayoría de los problemas de la empresa. Ellos son el problema porque su disfuncionalidad personal interviene en su capacidad de gestión. O su disfuncionalidad administrativa se refleja en la empresa. Y algunos tienen los dos tipos de disfuncionalidad: la emocional/personal y la administrativa.
El tercer denominador es que los propietarios y/o gerentes han creado una “corte” de personal que en muchas ocasiones llega a ser servil. Como los antiguos monarcas, se creen dignos de recibir reverencias, de tener un primer ministro e incluso un bufón y algunos hasta testaferros tienen. Las empresas han dejado de ser los entes creados para generar negocios y en su lugar se han erigido feudos. Incluso el derecho de pernada está establecido para los gerentes y propietarios. El eje central es el culto a la personalidad e imagen del gerente/propietario; aunque también en la “corte” empresarial hay intrigas, traiciones, envenenamientos, etc.
La “sangre azul” corre por las venas de la empresa y los pobres cortesanos deben rendir pleitesía a su majestad, el gerente. Y no digamos el “populacho” de la empresa. Ellos, los pobres trabajadores, son los únicos que “pagan impuestos” a su majestad. Son perseguidos por los inquisidores, limitados en su desarrollo y deben trabajar hasta que exploten en beneficio de la corona. Y si un Robin Hood quiere pelear por ellos, rápidamente es despedido.
El cuarto denominador es que los procedimientos, técnicas, métodos, etc. validados de administración se aplican como procesos burocráticos de forma empírica o con resultados muy limitados. Los sistemas de control, seguimiento, evaluación, etc. son mínimos. El análisis y diagnóstico del desempeño empresarial es rudimentario o inexistente y se basa más en la “intuición” o en la “experiencia” que en resultados numéricos cualicuantitativos.
El flujo de caja es responsabilidad casi única del contador y el gerente ni siquiera lo toma en cuenta para las decisiones empresariales. La estadística de ventas quizá la mira únicamente el gerente de ventas, pero en la realidad no se utiliza para determinar acciones comerciales. Los estados financieros o no hay o no se entienden y en todo caso, son para presentarle a la junta directiva razones para que el gerente tenga un aumento de sueldo. Conozco plantas de producción conducidas de “oído”. Maquinaria millonaria que está bajo el mando de ejecutivos sin las más mínimas capacidades de gestión. Miles de quetzales en materia prima o en inventarios y quien dirige el proceso comercial ni siquiera es capaz de elaborar una fórmula de sumas en Excel. Y no hablemos del departamento de RRHH que no lleva más que archivos con regaños o faltas de los empleados y realiza “climas laborales” que cualquier consultor profesional se reiría del sesgo que tienen. No digamos nada de desarrollo de carrera o contratar recurso humano siguiendo un programa de competencias y evaluaciones.
El quinto denominador es que creen en las varitas mágicas o en los pases de brujería empresarial. Ese tipo de gerentes propietarios piensa que sus problemas desaparecerán si contrata unas charlas de 2 horas o un programa de capacitación de 1 día. Como cantaría Facundo Cabral: “… pobrecito mi patrón, piensa que el pobre soy yo…” Creen que con enviar a un empleado a recibir un día de jueguitos motivacionales, resolverán la situación que los mismos gerentes/propietarios han creado por su falta de competencias administrativas, de compromiso, de liderazgo o de inteligencia emocional. Son como los padres de familia que contratan “tutores escolares” para que el hijo haragán gane el año. No se dan cuenta que el hijo es haragán precisamente por el tipo de padres que tiene. Al hijo haragán no hay que darle más “conocimientos”, hay que darle nuevos y mejores valores y principios de vida. Hay que darle el ejemplo de una familia sana y funcional.
El sexto denominador es el “síndrome del avestruz”. Aunque no lo parezca, ante las situaciones difíciles de su vida y de la empresa, meten la cabeza en la tierra y creen que con no ver, los problemas desaparecerán. Están en completa negación; que es un mecanismo de defensa que consiste en enfrentarse a los conflictos negando su existencia o su relación o relevancia con la persona. Al estar en negación se rechazan aquellos aspectos de la realidad que se consideran desagradables. El gerente/propietario se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo negándose a reconocer algunos aspectos dolorosos de la realidad externa o de las experiencias subjetivas que son manifiestos para los demás. El término negación psicótica se emplea cuando hay una total afectación de la capacidad para captar la realidad y aunque no me crean, es enorme la cantidad de gerentes/propietarios que cumplen con el concepto de negación psicótica. Niegan lo que pasa en la empresa, no creen que existan problemas de fondo o que la empresa esté en serios problemas.
He conocido empresas que están al borde del precipicio; ya sea el económico, el logístico, el laboral, etc. y sus gerentes/propietarios se mantienen en negación y juran que todo está bien o que pronto solitos se resolverán los problemas. Están seguros que nosotros los consultores somos unos exagerados o que estamos tratando de magnificar los problemas para sacarles más dinero o hacer más negocio. He conocido empresas en donde los gerentes se gritan unos a otros, se insultan, se irrespetan y de cualquier manera dicen que todo está bien y que son “líderes y ganadores”. En otras empresas he visto costos increíblemente altos, procedimientos tan rudimentarios que hacen perder dinero y que hacen que la organización escasamente respire y aún así, los gerentes insisten en mantener el personal inadecuado o tomar decisiones fuertes pero necesarias.
El séptimo denominador es la incapacidad para manejar el cambio y que son manipuladores. Esos gerentes/propietarios tienen paradigmas MUY fuertes y es muy difícil convencerlos de que deben cambiar. Se aferran al status quo y “primero muertos” que cambiar. En algunos casos, parece que están dispuestos a cambiar pero en realidad están planificando como manipular, mentir o diluir la situación. Maquiavelo se queda chiquito comparado con ellos. Manipulan a las personas. Manipulan las cifras empresariales. Manipulan a las Juntas Directivas. Manipulan. Manipulan.
Definitivamente no quieren cambiar y se agarran como pulpos a su posición, a su cargo, a su jerarquía, al poder de su puesto.
El octavo denominador es que a mi juicio, el futuro de esas organizaciones es negro. Quizá produzcan dinero y eso haga más larga su agonía y los gerentes se engañen a sí mismos pensando que los resultados se deben a ellos y engañen a sus juntas directivas; pero a quien no engañarán nunca, es al “mercado” -que un día no muy lejano- les pasará la factura.
Conozco muy bien una organización gigante, subsidiaria de una transnacional del norte, que hace algunos años era líder en su mercado y ahora es seguidora. El espacio perdido no ha sido consecuencia de que la competencia sea mejor, sino de una administración chapucera, “larga” y que se ha dedicado a “ordeñar” la empresa aún a costa de sus mejores recursos. Lo tuvieron todo. Eran los más grandes, los que más vendían… Eran casi un oligopolio que duró muchos años; pero una serie de gerentes disfuncionales la están destruyendo. Ahora el servicio es pésimo, la cobertura de sus servicios es muy limitada. Sus productos ya no son competitivos. El público, los clientes ya les cobraron los daños y se fueron con la competencia. Y la responsabilidad concreta es de los gerentes que se dedicaron a “ordeñarla”.
Conozco decenas de empresas que han recibido todo tipo de ayuda. Capacitación. Herramientas de gestión administrativa. Asistencia técnica, dinero, personal, etc. y NINGUNA ha reaccionado adecuadamente. Algunas han tomado un poco de esto o un poco de aquello. Han hecho algunos cambios cosméticos, pero ninguno de fondo. Siguen igual… o peor. Tienen un diploma que certifica que asistieron a cursos o talleres de capacitación, pero como dice el dicho: lo que natura non da, salamanca non presta. La mona aunque se vista de seda, en mona se queda. Pasaron por un curso, pero el curso no pasó por ellos. Quizá parezca muy duro lo que escribo, pero en los últimos años, no hay ni una empresa de las que conozco que se haya desarrollado y prosperado. Todas, están en problemas económicos y comerciales. Algunas veces platico todavía con ejecutivos de esas empresas y confirmo que no siguen igual… están peor. Quejas, quejas y quejas. Problemas. Deudas. Sin clientes. A la deriva.
Un amigo que lee este blog me preguntó ¿Entonces… qué hay que hacer? Mi respuesta fue lenta, me tomé bastante tiempo en responderle; no tanto porque no supiera la respuesta sino tratando de suavizarla.
Le dije que en estos momentos creo que no hay esperanza, por lo menos no en el corto ni mediano plazo (y por todo lo que indican estos tiempos, tampoco en el largo plazo) para las empresas con las características y los equipos gerenciales que he mencionado en este blog.
La capacitación, las consultorías, los programas de coaching, etc. pueden ayudar a sostener la peña; pero el problema de fondo son las personas (especialmente los gerentes y los propietarios) y no hay nada más difícil que cambiar. Todavía no conozco un gerente o propietario que quiera cambiar (me refiero a cambiar “realmente” porque algunos lo dicen del “diente al labio”. Son como adictos en consumo activo; no tienen razones para cambiar y no lo harán sino hasta tocar fondo. Y quizá el fondo les llegue hasta que destruyan sus vidas y las empresas.
Medio en serio y medio en broma le dije que la solución sería despedir a todos (incluso los propietarios) y/o esperar hasta que se mueran este tipo de gerentes/propietarios. Realmente creo que el cambio tendrá una leve oportunidad para darse cuando una nueva generación de ejecutivos profesionales surja y logre destruir los feudos disfuncionales que ahora existen en las organizaciones guatemaltecas y centroamericanas (siempre y cuando las nuevas generaciones tengan nuevos paradigmas y renueven sus pensamientos y les abran los ojos del entendimiento). Espero que el cambio generacional no sea demasiado tarde.
He conocido a fondo empresas suizas y alemanas, mexicanas, salvadoreñas, hondureñas y nicaragüenses. También de Costa Rica, Colombia, Venezuela y Ecuador. Y todas son iguales. No hay diferencia con las empresas guatemaltecas que he conocido.
El primer denominador común es que sus gerentes y propietarios creen que son la última Coca Cola en el desierto. Sus títulos y su “experiencia” les permiten hacer de todo… menos ser competentes. Son creídos y prepotentes o falsamente humildes, pero de cualquier manera se saben con el “sartén por el mango” y por eso usan todo su poder y jerarquía para construir “altares” a su sistema gerencial. Todavía no he conocido uno que sea humilde y noble como para aceptar que no lo sabe todo ni lo puede todo. No he podido ver a un gerente o propietario que acepte que sus competencias son limitadas y que requiere apoyo o asesoría. No hay peor ciego que el que no quiere ver.
El segundo denominador es que precisamente son esos propietarios y gerentes la causa de los principales problemas de la empresa. No importa con acento de qué país hablen el español, ellos son los responsables de los problemas administrativos, logísticos, financieros y especialmente de comunicación y de recursos humanos. Tengo clara conciencia que “arreglando” al gerente o al propietario se arreglarían la mayoría de los problemas de la empresa. Ellos son el problema porque su disfuncionalidad personal interviene en su capacidad de gestión. O su disfuncionalidad administrativa se refleja en la empresa. Y algunos tienen los dos tipos de disfuncionalidad: la emocional/personal y la administrativa.
El tercer denominador es que los propietarios y/o gerentes han creado una “corte” de personal que en muchas ocasiones llega a ser servil. Como los antiguos monarcas, se creen dignos de recibir reverencias, de tener un primer ministro e incluso un bufón y algunos hasta testaferros tienen. Las empresas han dejado de ser los entes creados para generar negocios y en su lugar se han erigido feudos. Incluso el derecho de pernada está establecido para los gerentes y propietarios. El eje central es el culto a la personalidad e imagen del gerente/propietario; aunque también en la “corte” empresarial hay intrigas, traiciones, envenenamientos, etc.
La “sangre azul” corre por las venas de la empresa y los pobres cortesanos deben rendir pleitesía a su majestad, el gerente. Y no digamos el “populacho” de la empresa. Ellos, los pobres trabajadores, son los únicos que “pagan impuestos” a su majestad. Son perseguidos por los inquisidores, limitados en su desarrollo y deben trabajar hasta que exploten en beneficio de la corona. Y si un Robin Hood quiere pelear por ellos, rápidamente es despedido.
El cuarto denominador es que los procedimientos, técnicas, métodos, etc. validados de administración se aplican como procesos burocráticos de forma empírica o con resultados muy limitados. Los sistemas de control, seguimiento, evaluación, etc. son mínimos. El análisis y diagnóstico del desempeño empresarial es rudimentario o inexistente y se basa más en la “intuición” o en la “experiencia” que en resultados numéricos cualicuantitativos.
El flujo de caja es responsabilidad casi única del contador y el gerente ni siquiera lo toma en cuenta para las decisiones empresariales. La estadística de ventas quizá la mira únicamente el gerente de ventas, pero en la realidad no se utiliza para determinar acciones comerciales. Los estados financieros o no hay o no se entienden y en todo caso, son para presentarle a la junta directiva razones para que el gerente tenga un aumento de sueldo. Conozco plantas de producción conducidas de “oído”. Maquinaria millonaria que está bajo el mando de ejecutivos sin las más mínimas capacidades de gestión. Miles de quetzales en materia prima o en inventarios y quien dirige el proceso comercial ni siquiera es capaz de elaborar una fórmula de sumas en Excel. Y no hablemos del departamento de RRHH que no lleva más que archivos con regaños o faltas de los empleados y realiza “climas laborales” que cualquier consultor profesional se reiría del sesgo que tienen. No digamos nada de desarrollo de carrera o contratar recurso humano siguiendo un programa de competencias y evaluaciones.
El quinto denominador es que creen en las varitas mágicas o en los pases de brujería empresarial. Ese tipo de gerentes propietarios piensa que sus problemas desaparecerán si contrata unas charlas de 2 horas o un programa de capacitación de 1 día. Como cantaría Facundo Cabral: “… pobrecito mi patrón, piensa que el pobre soy yo…” Creen que con enviar a un empleado a recibir un día de jueguitos motivacionales, resolverán la situación que los mismos gerentes/propietarios han creado por su falta de competencias administrativas, de compromiso, de liderazgo o de inteligencia emocional. Son como los padres de familia que contratan “tutores escolares” para que el hijo haragán gane el año. No se dan cuenta que el hijo es haragán precisamente por el tipo de padres que tiene. Al hijo haragán no hay que darle más “conocimientos”, hay que darle nuevos y mejores valores y principios de vida. Hay que darle el ejemplo de una familia sana y funcional.
El sexto denominador es el “síndrome del avestruz”. Aunque no lo parezca, ante las situaciones difíciles de su vida y de la empresa, meten la cabeza en la tierra y creen que con no ver, los problemas desaparecerán. Están en completa negación; que es un mecanismo de defensa que consiste en enfrentarse a los conflictos negando su existencia o su relación o relevancia con la persona. Al estar en negación se rechazan aquellos aspectos de la realidad que se consideran desagradables. El gerente/propietario se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo negándose a reconocer algunos aspectos dolorosos de la realidad externa o de las experiencias subjetivas que son manifiestos para los demás. El término negación psicótica se emplea cuando hay una total afectación de la capacidad para captar la realidad y aunque no me crean, es enorme la cantidad de gerentes/propietarios que cumplen con el concepto de negación psicótica. Niegan lo que pasa en la empresa, no creen que existan problemas de fondo o que la empresa esté en serios problemas.
He conocido empresas que están al borde del precipicio; ya sea el económico, el logístico, el laboral, etc. y sus gerentes/propietarios se mantienen en negación y juran que todo está bien o que pronto solitos se resolverán los problemas. Están seguros que nosotros los consultores somos unos exagerados o que estamos tratando de magnificar los problemas para sacarles más dinero o hacer más negocio. He conocido empresas en donde los gerentes se gritan unos a otros, se insultan, se irrespetan y de cualquier manera dicen que todo está bien y que son “líderes y ganadores”. En otras empresas he visto costos increíblemente altos, procedimientos tan rudimentarios que hacen perder dinero y que hacen que la organización escasamente respire y aún así, los gerentes insisten en mantener el personal inadecuado o tomar decisiones fuertes pero necesarias.
El séptimo denominador es la incapacidad para manejar el cambio y que son manipuladores. Esos gerentes/propietarios tienen paradigmas MUY fuertes y es muy difícil convencerlos de que deben cambiar. Se aferran al status quo y “primero muertos” que cambiar. En algunos casos, parece que están dispuestos a cambiar pero en realidad están planificando como manipular, mentir o diluir la situación. Maquiavelo se queda chiquito comparado con ellos. Manipulan a las personas. Manipulan las cifras empresariales. Manipulan a las Juntas Directivas. Manipulan. Manipulan.
Definitivamente no quieren cambiar y se agarran como pulpos a su posición, a su cargo, a su jerarquía, al poder de su puesto.
El octavo denominador es que a mi juicio, el futuro de esas organizaciones es negro. Quizá produzcan dinero y eso haga más larga su agonía y los gerentes se engañen a sí mismos pensando que los resultados se deben a ellos y engañen a sus juntas directivas; pero a quien no engañarán nunca, es al “mercado” -que un día no muy lejano- les pasará la factura.
Conozco muy bien una organización gigante, subsidiaria de una transnacional del norte, que hace algunos años era líder en su mercado y ahora es seguidora. El espacio perdido no ha sido consecuencia de que la competencia sea mejor, sino de una administración chapucera, “larga” y que se ha dedicado a “ordeñar” la empresa aún a costa de sus mejores recursos. Lo tuvieron todo. Eran los más grandes, los que más vendían… Eran casi un oligopolio que duró muchos años; pero una serie de gerentes disfuncionales la están destruyendo. Ahora el servicio es pésimo, la cobertura de sus servicios es muy limitada. Sus productos ya no son competitivos. El público, los clientes ya les cobraron los daños y se fueron con la competencia. Y la responsabilidad concreta es de los gerentes que se dedicaron a “ordeñarla”.
Conozco decenas de empresas que han recibido todo tipo de ayuda. Capacitación. Herramientas de gestión administrativa. Asistencia técnica, dinero, personal, etc. y NINGUNA ha reaccionado adecuadamente. Algunas han tomado un poco de esto o un poco de aquello. Han hecho algunos cambios cosméticos, pero ninguno de fondo. Siguen igual… o peor. Tienen un diploma que certifica que asistieron a cursos o talleres de capacitación, pero como dice el dicho: lo que natura non da, salamanca non presta. La mona aunque se vista de seda, en mona se queda. Pasaron por un curso, pero el curso no pasó por ellos. Quizá parezca muy duro lo que escribo, pero en los últimos años, no hay ni una empresa de las que conozco que se haya desarrollado y prosperado. Todas, están en problemas económicos y comerciales. Algunas veces platico todavía con ejecutivos de esas empresas y confirmo que no siguen igual… están peor. Quejas, quejas y quejas. Problemas. Deudas. Sin clientes. A la deriva.
Un amigo que lee este blog me preguntó ¿Entonces… qué hay que hacer? Mi respuesta fue lenta, me tomé bastante tiempo en responderle; no tanto porque no supiera la respuesta sino tratando de suavizarla.
Le dije que en estos momentos creo que no hay esperanza, por lo menos no en el corto ni mediano plazo (y por todo lo que indican estos tiempos, tampoco en el largo plazo) para las empresas con las características y los equipos gerenciales que he mencionado en este blog.
La capacitación, las consultorías, los programas de coaching, etc. pueden ayudar a sostener la peña; pero el problema de fondo son las personas (especialmente los gerentes y los propietarios) y no hay nada más difícil que cambiar. Todavía no conozco un gerente o propietario que quiera cambiar (me refiero a cambiar “realmente” porque algunos lo dicen del “diente al labio”. Son como adictos en consumo activo; no tienen razones para cambiar y no lo harán sino hasta tocar fondo. Y quizá el fondo les llegue hasta que destruyan sus vidas y las empresas.
Medio en serio y medio en broma le dije que la solución sería despedir a todos (incluso los propietarios) y/o esperar hasta que se mueran este tipo de gerentes/propietarios. Realmente creo que el cambio tendrá una leve oportunidad para darse cuando una nueva generación de ejecutivos profesionales surja y logre destruir los feudos disfuncionales que ahora existen en las organizaciones guatemaltecas y centroamericanas (siempre y cuando las nuevas generaciones tengan nuevos paradigmas y renueven sus pensamientos y les abran los ojos del entendimiento). Espero que el cambio generacional no sea demasiado tarde.
martes, 24 de agosto de 2010
¿Qué pienso de un líder?
Conozco muchos empresarios pero muy pocos líderes. Conozco bastantes gerentes pero pocos son líderes.
Conozco empresarios que son dueños de sus empresas porque tienen un registro mercantil que acredita su propiedad, pero que no son los líderes natos de sus empresas. Conozco gerentes que tienen el título porque alguien se lo otorgó, pero que no se han ganado el liderazgo de sus empresas.
Conozco propietarios y líderes que “mandan” en sus empresas, pero por la fuerza o por la jerarquía de su puesto; no porque sean líderes.
Y es que el liderazgo no se hereda en las empresas de corte familiar, ni se compra por metro o por libra en la tienda de la esquina. Tampoco viene pegado con tape al título de gerente. Ser líder es el resultado de muchas acciones y competencias puestas en acción por quien se compromete a dirigir la empresa. Y es que para mí, dirigir y “gerenciar” no son sinónimos. Dirigen los líderes y “gerencian” los gerentes. A los líderes se les sigue por deseo y voluntad propia a los gerentes se les obedece por el poder que tienen. A los líderes se les ama y se les respeta mientras que a los gerentes…
Gerenciar es aplicar técnicas y métodos de administración. Liderar es amar una causa y hacer lo que sea necesario por ella. Gerenciar requiere conocimiento mientras que liderar requiere valor.
Y el título de líder lo otorgan los seguidores. El título de líder se gana con el ejemplo. El título de líder es la máxima expresión de compromiso, sanidad emocional y competencias administrativas. Los gerentes tienen conocimientos, los líderes tienen competencias. Los gerentes tienen títulos, los líderes tienen resultados. Los gerentes fijan objetivos, los líderes los alcanzan. Los gerentes tienen “labia”, los líderes tienen sabiduría. Los gerentes tienen límites, los líderes tienen alas. Los gerentes tienen trabajadores, los líderes tienen seguidores. Los gerentes “ordenan”, los líderes dan el primer paso. Los gerentes son personas que ocupan un puesto, los líderes son el modelo a seguir. Los gerentes están detrás de sus escritorios mientras que los líderes están en la primera línea del frente de batalla. Los gerentes tienen mucho que perder, los líderes tienen mucho que ganar. Los gerentes miran hacia atrás, los líderes ven al infinito. Los gerentes sueñan, los líderes construyen. Los gerentes piensan, los líderes accionan. Los gerentes analizan, los líderes toman decisiones.
Estoy seguro que el liderazgo no es un objetivo; es una consecuencia ¿Pero de qué?
De tener clara la dirección a seguir, el camino a recorrer, las metas a conquistar, los objetivos a alcanzar. El líder sabe de dónde viene, quién es y a dónde va. No improvisa. No inventa. No es fluctuante y variable, no se deja llevar por corrientes ni por vientos que lo alejan de su destino. Al líder no lo siguen porque sea un orador nato o por su retórica y carisma personal; lo siguen porque su fortaleza y carácter convencen a los demás de que es digno y adecuado seguirlo. El liderazgo no se aprende, se vive. El liderazgo no se desarrolla, se respira.
El liderazgo es una consecuencia de tener una visión prístina. Una misión inalterable. Pero especialmente de tener valores y principios irrenunciables. La ética, la honestidad, la transparencia, la comunicación efectiva, la verdad, la honorabilidad, la humildad y la nobleza definen a un verdadero líder. Y los valores no se aprenden, se traen desde el vientre materno. Los principios no se compran, se tienen desde la cuna. Las ovejas son ovejas y los lobos son lobos. Una oveja se puede portar mal pero no por eso deja de ser oveja. Un lobo puede aparentar portarse bien pero nunca dejará de ser un lobo; tarde o temprano las ovejas balan y los lobos aúllan. Y aunque al principio cueste distinguirlos, al final todo sale a la luz y las intenciones de los corazones se manifiestan. Siempre se termina conociendo quién es quién.
Una persona que manipula, miente, roba, engaña, etc. nunca podrá ser un líder. Por más “gerente o propietario” que sea, nunca engañará a los que lo rodean y éstos podrán obedecerlo más nunca seguirlo. Así como un líder se nota a la distancia, también así se conoce desde lejos a los “impostores de líderes”. Un líder siempre será un líder mientras que un impostor nunca pasará de ser una caricatura deforme del liderazgo. Por eso los impostores odian tanto a los líderes, porque nunca llegarán a ser como ellos. Los impostores rechazan a los líderes porque éstos tienen lo que aquellos nunca tendrán. Y los impostores lo saben. No importa cuánto poder o tiempo tengan en la empresa, nunca serán líderes (y eso es su mayor castigo).
Insisto en que conozco a muchos gerentes pero a muy pocos líderes.
Un gerente trabaja “en” la empresa. Un líder trabaja para y con la empresa. Un gerente trabaja en la empresa, un líder “vive” con la empresa. Los gerentes pueden cumplir pero los líderes siempre se comprometen.
Durante los pasados 10 años he podido comprobar que las empresas que tienen problemas de personal, de comunicación, de valores y principios, es porque no tienen líderes. He podido ver que las empresas que tienen problemas administrativos, de obediencia e insubordinación, falta de compromiso, alta rotación de personal, ausencias, chismes, peleas, etc. es porque no tienen líderes. Tienen ejecutivos y quizá sean “buenos” y produzcan resultados e ingreso de dinero, pero hacer que el personal “se ponga la camiseta” nunca lo logran. Quizá como gerentes consigan sus objetivos, pero llegar a ellos siempre ha sido cuesta arriba, con costos altísimos y teniendo que actuar como capataces. Un gerente logra objetivos, un capataz también. Un gerente hace que le obedezcan, un policía armado también. Un gerente produce dinero, un ladrón también.
Que gran diferencia hay entre un gerente y un líder.
Insisto en que conozco muchos gerentes y propietarios. Nacionales e internacionales. Jóvenes y maduros. Universitarios y autodesarrollados. Hombres y mujeres. Simpáticos y arrogantes. Altos y bajos. Gordos y delgados. Morenos y blancos… Sí, conozco muchos gerentes y empresarios pero muy pocos líderes.
Conozco empresarios que son dueños de sus empresas porque tienen un registro mercantil que acredita su propiedad, pero que no son los líderes natos de sus empresas. Conozco gerentes que tienen el título porque alguien se lo otorgó, pero que no se han ganado el liderazgo de sus empresas.
Conozco propietarios y líderes que “mandan” en sus empresas, pero por la fuerza o por la jerarquía de su puesto; no porque sean líderes.
Y es que el liderazgo no se hereda en las empresas de corte familiar, ni se compra por metro o por libra en la tienda de la esquina. Tampoco viene pegado con tape al título de gerente. Ser líder es el resultado de muchas acciones y competencias puestas en acción por quien se compromete a dirigir la empresa. Y es que para mí, dirigir y “gerenciar” no son sinónimos. Dirigen los líderes y “gerencian” los gerentes. A los líderes se les sigue por deseo y voluntad propia a los gerentes se les obedece por el poder que tienen. A los líderes se les ama y se les respeta mientras que a los gerentes…
Gerenciar es aplicar técnicas y métodos de administración. Liderar es amar una causa y hacer lo que sea necesario por ella. Gerenciar requiere conocimiento mientras que liderar requiere valor.
Y el título de líder lo otorgan los seguidores. El título de líder se gana con el ejemplo. El título de líder es la máxima expresión de compromiso, sanidad emocional y competencias administrativas. Los gerentes tienen conocimientos, los líderes tienen competencias. Los gerentes tienen títulos, los líderes tienen resultados. Los gerentes fijan objetivos, los líderes los alcanzan. Los gerentes tienen “labia”, los líderes tienen sabiduría. Los gerentes tienen límites, los líderes tienen alas. Los gerentes tienen trabajadores, los líderes tienen seguidores. Los gerentes “ordenan”, los líderes dan el primer paso. Los gerentes son personas que ocupan un puesto, los líderes son el modelo a seguir. Los gerentes están detrás de sus escritorios mientras que los líderes están en la primera línea del frente de batalla. Los gerentes tienen mucho que perder, los líderes tienen mucho que ganar. Los gerentes miran hacia atrás, los líderes ven al infinito. Los gerentes sueñan, los líderes construyen. Los gerentes piensan, los líderes accionan. Los gerentes analizan, los líderes toman decisiones.
Estoy seguro que el liderazgo no es un objetivo; es una consecuencia ¿Pero de qué?
De tener clara la dirección a seguir, el camino a recorrer, las metas a conquistar, los objetivos a alcanzar. El líder sabe de dónde viene, quién es y a dónde va. No improvisa. No inventa. No es fluctuante y variable, no se deja llevar por corrientes ni por vientos que lo alejan de su destino. Al líder no lo siguen porque sea un orador nato o por su retórica y carisma personal; lo siguen porque su fortaleza y carácter convencen a los demás de que es digno y adecuado seguirlo. El liderazgo no se aprende, se vive. El liderazgo no se desarrolla, se respira.
El liderazgo es una consecuencia de tener una visión prístina. Una misión inalterable. Pero especialmente de tener valores y principios irrenunciables. La ética, la honestidad, la transparencia, la comunicación efectiva, la verdad, la honorabilidad, la humildad y la nobleza definen a un verdadero líder. Y los valores no se aprenden, se traen desde el vientre materno. Los principios no se compran, se tienen desde la cuna. Las ovejas son ovejas y los lobos son lobos. Una oveja se puede portar mal pero no por eso deja de ser oveja. Un lobo puede aparentar portarse bien pero nunca dejará de ser un lobo; tarde o temprano las ovejas balan y los lobos aúllan. Y aunque al principio cueste distinguirlos, al final todo sale a la luz y las intenciones de los corazones se manifiestan. Siempre se termina conociendo quién es quién.
Una persona que manipula, miente, roba, engaña, etc. nunca podrá ser un líder. Por más “gerente o propietario” que sea, nunca engañará a los que lo rodean y éstos podrán obedecerlo más nunca seguirlo. Así como un líder se nota a la distancia, también así se conoce desde lejos a los “impostores de líderes”. Un líder siempre será un líder mientras que un impostor nunca pasará de ser una caricatura deforme del liderazgo. Por eso los impostores odian tanto a los líderes, porque nunca llegarán a ser como ellos. Los impostores rechazan a los líderes porque éstos tienen lo que aquellos nunca tendrán. Y los impostores lo saben. No importa cuánto poder o tiempo tengan en la empresa, nunca serán líderes (y eso es su mayor castigo).
Insisto en que conozco a muchos gerentes pero a muy pocos líderes.
Un gerente trabaja “en” la empresa. Un líder trabaja para y con la empresa. Un gerente trabaja en la empresa, un líder “vive” con la empresa. Los gerentes pueden cumplir pero los líderes siempre se comprometen.
Durante los pasados 10 años he podido comprobar que las empresas que tienen problemas de personal, de comunicación, de valores y principios, es porque no tienen líderes. He podido ver que las empresas que tienen problemas administrativos, de obediencia e insubordinación, falta de compromiso, alta rotación de personal, ausencias, chismes, peleas, etc. es porque no tienen líderes. Tienen ejecutivos y quizá sean “buenos” y produzcan resultados e ingreso de dinero, pero hacer que el personal “se ponga la camiseta” nunca lo logran. Quizá como gerentes consigan sus objetivos, pero llegar a ellos siempre ha sido cuesta arriba, con costos altísimos y teniendo que actuar como capataces. Un gerente logra objetivos, un capataz también. Un gerente hace que le obedezcan, un policía armado también. Un gerente produce dinero, un ladrón también.
Que gran diferencia hay entre un gerente y un líder.
Insisto en que conozco muchos gerentes y propietarios. Nacionales e internacionales. Jóvenes y maduros. Universitarios y autodesarrollados. Hombres y mujeres. Simpáticos y arrogantes. Altos y bajos. Gordos y delgados. Morenos y blancos… Sí, conozco muchos gerentes y empresarios pero muy pocos líderes.
lunes, 23 de agosto de 2010
Si todo fuera más fácil…
Todos hemos deseado alguna vez que todo fuera más fácil. Y es que la vida tiene sus propias formas de complicarnos lo que hacemos. Si todo fuera más fácil…
… no tendríamos que hacer mercadeo y los productos se venderían solos. No habría que mejorarlos continuamente, cambiar sus beneficios, rediseñarlos y adaptarlos a las necesidades cambiantes de los clientes. Todo sería más fácil si no hubiera competencia y no tuviéramos que apoyarnos con promociones y con publicidad. Los productos serían siempre iguales por años e incluso por décadas y se venderían “como pan caliente”.
… no tendríamos que revisar los precios en forma continua y la rentabilidad estaría asegurada. Los costos no cambiarían, las condiciones y calidad de los proveedores se mantendrían constantes y no tendríamos necesidad de hacer ajustes administrativos y/o de producción. El manejo de los inventarios y de las materias primas no necesitaría que tuviéramos controles y los problemas de producción y de bodega se terminarían.
… no tendríamos que controlar o capacitar constantemente al personal. Todos sabrían ya lo que deben hacer y no tendríamos necesidad de evaluarlos o dirigirlos. Cada uno repetiría su trabajo en forma adecuada y los problemas de comunicación, chismes, dimes y diretes se terminarían. El servicio al cliente sería formidable ya que cada trabajador estaría automotivado y autocontrolado para dar el mejor servicio posible. Desarrollar el compromiso y la calidad del recurso humano ya no sería responsabilidad directa del gerente o propietario. Se terminarían los permisos y las vacaciones y por lo tanto la administración del personal sería muy agradable. Ya no más charlas, no más cursos, todos cuidarían por sí mismos del equipo y de las herramientas de la empresa.
Si todo fuera más fácil, no tendríamos que cuidar los costos o analizar la rentabilidad de cada producto por separado. No nos preocuparía el mercado cambiario ni lo que pase con el petróleo. El crecimiento de la empresa sería constante y se daría “solito”. Los vendedores cumplirían sus cuotas por energía propia y atenderían a todos los clientes como se merecen. Se acabarían los problemas entre departamentos, ya bodega y contabilidad no se pelearían ni ventas con logística. Qué lindo sería que todo fuera más fácil. No más reuniones de planificación. No más reuniones para resolver problemas. Cada uno sería su propio líder y las gerencias no se necesitarían más. No más análisis numéricos ni estadísticos. No más reuniones con las juntas directivas.
… no tendríamos que hacer planificaciones estratégicas, ni planes de negocios y mucho menos planes comerciales y de mercadeo. Los estados financieros se interpretarían muy fácilmente y tomar decisiones sería una delicia. El mercado crecería exponencialmente y cada empresa tendría una cuota más que suficiente para no pelear con la competencia. No habría devoluciones de productos ni necesidad de cambios en las líneas de producción. Todos estarían satisfechos con nuestros productos y servicios y sería innecesaria la innovación y el cambio. ¿Para qué cambiar los sabores o la presentación? Si todo fuera más fácil los clientes se atenderían así mismos y quedarían satisfechos y si tienen algo que reclamar, lo harían así mismos. No más relaciones públicas, ni programas de satisfacción del cliente. No más evaluaciones de 360º ni estudios de mercado.
Qué lindo sería si todo fuera más fácil…
… no tendríamos que hacer mercadeo y los productos se venderían solos. No habría que mejorarlos continuamente, cambiar sus beneficios, rediseñarlos y adaptarlos a las necesidades cambiantes de los clientes. Todo sería más fácil si no hubiera competencia y no tuviéramos que apoyarnos con promociones y con publicidad. Los productos serían siempre iguales por años e incluso por décadas y se venderían “como pan caliente”.
… no tendríamos que revisar los precios en forma continua y la rentabilidad estaría asegurada. Los costos no cambiarían, las condiciones y calidad de los proveedores se mantendrían constantes y no tendríamos necesidad de hacer ajustes administrativos y/o de producción. El manejo de los inventarios y de las materias primas no necesitaría que tuviéramos controles y los problemas de producción y de bodega se terminarían.
… no tendríamos que controlar o capacitar constantemente al personal. Todos sabrían ya lo que deben hacer y no tendríamos necesidad de evaluarlos o dirigirlos. Cada uno repetiría su trabajo en forma adecuada y los problemas de comunicación, chismes, dimes y diretes se terminarían. El servicio al cliente sería formidable ya que cada trabajador estaría automotivado y autocontrolado para dar el mejor servicio posible. Desarrollar el compromiso y la calidad del recurso humano ya no sería responsabilidad directa del gerente o propietario. Se terminarían los permisos y las vacaciones y por lo tanto la administración del personal sería muy agradable. Ya no más charlas, no más cursos, todos cuidarían por sí mismos del equipo y de las herramientas de la empresa.
Si todo fuera más fácil, no tendríamos que cuidar los costos o analizar la rentabilidad de cada producto por separado. No nos preocuparía el mercado cambiario ni lo que pase con el petróleo. El crecimiento de la empresa sería constante y se daría “solito”. Los vendedores cumplirían sus cuotas por energía propia y atenderían a todos los clientes como se merecen. Se acabarían los problemas entre departamentos, ya bodega y contabilidad no se pelearían ni ventas con logística. Qué lindo sería que todo fuera más fácil. No más reuniones de planificación. No más reuniones para resolver problemas. Cada uno sería su propio líder y las gerencias no se necesitarían más. No más análisis numéricos ni estadísticos. No más reuniones con las juntas directivas.
… no tendríamos que hacer planificaciones estratégicas, ni planes de negocios y mucho menos planes comerciales y de mercadeo. Los estados financieros se interpretarían muy fácilmente y tomar decisiones sería una delicia. El mercado crecería exponencialmente y cada empresa tendría una cuota más que suficiente para no pelear con la competencia. No habría devoluciones de productos ni necesidad de cambios en las líneas de producción. Todos estarían satisfechos con nuestros productos y servicios y sería innecesaria la innovación y el cambio. ¿Para qué cambiar los sabores o la presentación? Si todo fuera más fácil los clientes se atenderían así mismos y quedarían satisfechos y si tienen algo que reclamar, lo harían así mismos. No más relaciones públicas, ni programas de satisfacción del cliente. No más evaluaciones de 360º ni estudios de mercado.
Qué lindo sería si todo fuera más fácil…
¿Eficiencia Empresarial?
Siguiendo diferentes definiciones puedo consignar que eficiencia es la capacidad de disponer de algo o de alguien, en forma racional, para alcanzar un objetivo predeterminado. Se trata de la capacidad de alcanzar objetivos y metas programadas, con el mínimo de recursos disponibles y tiempo; logrando de esta forma su optimización.
La anterior definición me permite dar fundamento a lo que a continuación escribo:
Algunos de los lectores de este blog me han hecho llegar comentarios en donde describen situaciones específicas de algunas empresas que pueden ser la razón real de la ineficiencia empresarial a pesar del compromiso y dedicación de sus propietarios y/o administradores. Yo comprendo perfectamente su posición, pero lo que me han contado no excusa los resultados negativos de sus empresas; al contrario, refuerza más la necesidad de cambio y de procesos empresariales eficientes.
Cuando yo me refiero a una persona como ineficiente, no es mi intención insultarla ni perderle el respeto (aunque algunas personas sí son unas “muelas”). Simplemente estoy señalando una situación específica de su gestión que es dañina y negativa para su empresa. Ser ineficiente no está directamente relacionado con la personalidad o con el carácter de una persona. Conozco ejecutivos que son muy simpáticos pero totalmente ineficientes.
Si una empresa no tiene los procesos y procedimientos debidos y validados, es ineficiente.
Si no tiene esquemas de control, seguimiento, retroalimentación, etc. es ineficiente. Si no tiene herramientas de administración financiera, controles de costos, márgenes de rentabilidad asegurados, logística adecuada de inventarios y bodega, esquemas de mercadeo y comercialización; es ineficiente.
Si no tiene personal en la cantidad y calidad adecuada, es ineficiente. Si sus productos no siguen las normas del mercadeo, es ineficiente. Digan lo que digan, es ineficiente. Tarde o temprano, de un lado o por el otro, sus costos se incrementarán, los gastos aumentarán, los problemas logísticos se harán presentes y la ineficiencia empresarial será la constante.
Quizá algunas empresas, a pesar de estas graves carencias, generen circulación de efectivo y crean que están bien. Para mí, es un espejismo de rentabilidad y prosperidad. Lo que no se les va en “bostezos se les va en suspiros”. Lo que entra en un bolsillo les sale por el otro. Incluso es posible que no “pierdan” dinero, pero “dejar de ganar” para mí, también es perder.
Yo recomiendo hacer un “examen de conciencia empresarial”. Preguntarse ¿están optimizados mis procesos y procedimientos empresariales? ¿Responden todos mis productos y servicios a las expectativas del mercado? ¿Hay optimización en el uso de todos los recursos de mi empresa (dinero, tiempo, maquinaria, equipo, RRHH, inventarios, logística, etc. etc.)? ¿Qué se desperdicia en mi empresa (dinero, tiempo, etc.)? ¿Están los costos empresariales definidos y bajo control? Etc.
Para mí la ineficiencia es resultado directo de la improvisación y del empirismo administrativo. Es como que alguien quiera jugar en un partido de fútbol pero no está dispuesto a cumplir con las normas del equipo o de la liga.
No tener productos o servicios que llenen y sobrepasen las expectativas mercadológicas es como querer jugar fút, pero no estar dispuesto a entrenar, a correr o a ejercitarse, al final del partido lo más probable es que se pierda. No tener el personal adecuado –en cantidad y calidad- es como querer tener un equipo sólo con 2 jugadores (quizá un hacedetodo y el portero) y al final lo más seguro es que habrá otra derrota.
Es increíble la cantidad de empresas que “quieren jugar” pero no tienen la camisola, no tienen zapatos de fút y en el mejor de los casos usan tenis. Algunos de sus “jugadores” tienen pantaloneta y los otros juegan con jeans.
Son empresas que por no “entrenar” aunque en papel tengan “planes” a la hora del juego corren todos de un lado para el otro. Son empresas que no saben llevar el marcador, que no conocen las reglas y a cada rato les sacan tarjetas de todos los colores. Son empresas que están recibiendo “goleadas” todo el tiempo. Son empresas ineficientes.
Yo entiendo que hay circunstancias especiales en todas las empresas, pero en el juego de los negocios es mejor estar preparado con todo y en todo, si no… mejor que no jueguen o que busquen una liga de chamuscas en donde la improvisación, las patadas, etc. sí se valgan.
Si se va a tener una empresa es porque se cuenta con TODO lo necesario. Si no, mejor no la ponga o espere hasta estar listo; esto es mejor que fracasar y dañar su vida y la de los que lo siguieron. Una empresa requiere más que sueños o ilusiones, requiere más que “buenas ideas” o mucho compromiso. Para que una empresa sea rentable se necesita que se viva en la realidad del mercado y no persiguiendo quimeras o arremetiendo contra molinos de viento. Requiere más que sudor y lágrimas. Una empresa requiere una estructura, firme, sólida, profesional. Si no la tiene… por eso digo que es ineficiente.
La anterior definición me permite dar fundamento a lo que a continuación escribo:
Algunos de los lectores de este blog me han hecho llegar comentarios en donde describen situaciones específicas de algunas empresas que pueden ser la razón real de la ineficiencia empresarial a pesar del compromiso y dedicación de sus propietarios y/o administradores. Yo comprendo perfectamente su posición, pero lo que me han contado no excusa los resultados negativos de sus empresas; al contrario, refuerza más la necesidad de cambio y de procesos empresariales eficientes.
Cuando yo me refiero a una persona como ineficiente, no es mi intención insultarla ni perderle el respeto (aunque algunas personas sí son unas “muelas”). Simplemente estoy señalando una situación específica de su gestión que es dañina y negativa para su empresa. Ser ineficiente no está directamente relacionado con la personalidad o con el carácter de una persona. Conozco ejecutivos que son muy simpáticos pero totalmente ineficientes.
Si una empresa no tiene los procesos y procedimientos debidos y validados, es ineficiente.
Si no tiene esquemas de control, seguimiento, retroalimentación, etc. es ineficiente. Si no tiene herramientas de administración financiera, controles de costos, márgenes de rentabilidad asegurados, logística adecuada de inventarios y bodega, esquemas de mercadeo y comercialización; es ineficiente.
Si no tiene personal en la cantidad y calidad adecuada, es ineficiente. Si sus productos no siguen las normas del mercadeo, es ineficiente. Digan lo que digan, es ineficiente. Tarde o temprano, de un lado o por el otro, sus costos se incrementarán, los gastos aumentarán, los problemas logísticos se harán presentes y la ineficiencia empresarial será la constante.
Quizá algunas empresas, a pesar de estas graves carencias, generen circulación de efectivo y crean que están bien. Para mí, es un espejismo de rentabilidad y prosperidad. Lo que no se les va en “bostezos se les va en suspiros”. Lo que entra en un bolsillo les sale por el otro. Incluso es posible que no “pierdan” dinero, pero “dejar de ganar” para mí, también es perder.
Yo recomiendo hacer un “examen de conciencia empresarial”. Preguntarse ¿están optimizados mis procesos y procedimientos empresariales? ¿Responden todos mis productos y servicios a las expectativas del mercado? ¿Hay optimización en el uso de todos los recursos de mi empresa (dinero, tiempo, maquinaria, equipo, RRHH, inventarios, logística, etc. etc.)? ¿Qué se desperdicia en mi empresa (dinero, tiempo, etc.)? ¿Están los costos empresariales definidos y bajo control? Etc.
Para mí la ineficiencia es resultado directo de la improvisación y del empirismo administrativo. Es como que alguien quiera jugar en un partido de fútbol pero no está dispuesto a cumplir con las normas del equipo o de la liga.
No tener productos o servicios que llenen y sobrepasen las expectativas mercadológicas es como querer jugar fút, pero no estar dispuesto a entrenar, a correr o a ejercitarse, al final del partido lo más probable es que se pierda. No tener el personal adecuado –en cantidad y calidad- es como querer tener un equipo sólo con 2 jugadores (quizá un hacedetodo y el portero) y al final lo más seguro es que habrá otra derrota.
Es increíble la cantidad de empresas que “quieren jugar” pero no tienen la camisola, no tienen zapatos de fút y en el mejor de los casos usan tenis. Algunos de sus “jugadores” tienen pantaloneta y los otros juegan con jeans.
Son empresas que por no “entrenar” aunque en papel tengan “planes” a la hora del juego corren todos de un lado para el otro. Son empresas que no saben llevar el marcador, que no conocen las reglas y a cada rato les sacan tarjetas de todos los colores. Son empresas que están recibiendo “goleadas” todo el tiempo. Son empresas ineficientes.
Yo entiendo que hay circunstancias especiales en todas las empresas, pero en el juego de los negocios es mejor estar preparado con todo y en todo, si no… mejor que no jueguen o que busquen una liga de chamuscas en donde la improvisación, las patadas, etc. sí se valgan.
Si se va a tener una empresa es porque se cuenta con TODO lo necesario. Si no, mejor no la ponga o espere hasta estar listo; esto es mejor que fracasar y dañar su vida y la de los que lo siguieron. Una empresa requiere más que sueños o ilusiones, requiere más que “buenas ideas” o mucho compromiso. Para que una empresa sea rentable se necesita que se viva en la realidad del mercado y no persiguiendo quimeras o arremetiendo contra molinos de viento. Requiere más que sudor y lágrimas. Una empresa requiere una estructura, firme, sólida, profesional. Si no la tiene… por eso digo que es ineficiente.
domingo, 22 de agosto de 2010
¿Más clientes? ¿Para qué?
La mayoría de organizaciones que conozco están pidiendo a gritos que haya más clientes. Los hoteles piden que haya más turistas. Los restaurantes piden que haya más comensales. Los comercios piden que haya más compradores. ¿Para qué? Si con los pocos que ahora tienen no pueden satisfacerlos y presentar productos y servicios de calidad; si no son capaces de implementar procesos y procedimientos eficientes y rentables. Si no manejan adecuadamente sus costos ni sus proveedores ¿Para qué quieren más clientes?
¿Para qué quieren más clientes? si sus modelos de gestión son empíricos, si no han desarrollado a su personal, si no aplican ni los más básicos principios de mercadeo ni tampoco utilizan sistemas de control y seguimiento adecuados o evaluaciones estadísticas.
¿Para qué quieren más clientes? Para subsidiar su ineptitud y empirismo. Creen que tener más clientes es la solución a su falta de principios validados de administración. Creen que si hay más clientes podrán seguir teniendo un total descontrol en sus precios, en las promociones, en la publicidad, etc. y no habrá necesidad de cambiar. Creen que si hay más clientes, sus carencias empresariales no tendrán peso. Creen que si hay más clientes, habrá más dinero para mantener sus esquemas ineficientes de gestión. Como siempre creen que la solución a los problemas viene de afuera (traer más clientes) cuando la raíz de sus males está dentro de sus cabezas y dentro de su organización.
No pidan más clientes, mejor sean profesionales con los que ahora tienen. Estoy convencido que la rentabilidad no viene de la cantidad de clientes que tiene una empresa sino de la calidad de su administración.
En mercadeo existe el principio que dice que mientras más se publicita un mal producto, más personas conocen más pronto sus debilidades y se alejan de él. Mientras más clientes conozcan los pésimos productos, la pésima atención y servicio que prestan la mayoría de empresas; más serán los que se decepcionarán y dejarán de consumir. Mientras más turistas vengan a Guatemala, más turistas decepcionados de nuestros productos y servicios habrá. No se trata de cantidad sino de calidad.
Existe la vana y falsa creencia que mientras más clientes haya, mejores serán los ingresos de la empresa. No es así. Si los productos y servicios no están diseñados para satisfacer al consumidor y los procesos y procedimientos empresariales no están dirigidos a la eficiencia y a la rentabilidad, no importa cuántos clientes más haya; las empresas seguirán en el subdesarrollo organizacional y muy lejos de la verdadera rentabilidad.
Estoy convencido que las empresas no están mal por falta de clientes sino por su disfuncionalidad empresarial.
Como ejemplo de lo que escribo, creo que los hoteles están vacíos no por falta de turistas o por los problemas climáticos; están vacíos porque no se ha ofrecido la gama de servicios y productos que haría viajar a los extranjeros a este país bananero. Los hoteles están vacíos porque sus sistemas de mercadeo, comercialización y promoción son tercermundistas. Porque los ejecutivos a cargo, se quedan esperando que otro les envíe los turistas. Los hoteles están vacíos porque se espera que sea la pirámide de Tikal la que motive a un turista a viajar, aunque en el destino los productos y servicios sean pobres, mal diseñados, empíricos, rústicos, etc.
La solución no radica en atraer más clientes, sino en desarrollar las empresas para que sean profesionales. De la gestión administrativa profesional y actualizada depende la rentabilidad. Incluso se pueden tener pocos clientes y ser sumamente rentable. Se pueden tener pocos clientes y satisfacer todas sus expectativas y desarrollar el negocio. No se trata de cantidad sino de calidad.
Una empresa puede tener un millón de clientes; un hotel puede estar abarrotado y su ocupación ser del 100%; un restaurante puede tener llenas las mesas todos los días; un almacén puede vender toda su mercadería y tener una rotación altísima y de todos modos, ser ineficiente y nada rentable.
El 99% de las empresas que he atendido en los pasados 10 años no maneja conceptos administrativos que incluyan un flujo de caja para tomar decisiones (piensan que el Flujo de Caja es una herramienta contable, que equivocados están). No tienen procesos estadísticos en la evaluación del desempeño empresarial. El recurso humano es más una molestia que un activo. Los sistemas de control y seguimiento son muy adecuados para el nivel de capataces de finca que son sus ejecutivos. La inversión en capacitación profesional es nula. Etc. etc.
Se pueden tener millones de clientes que si la empresa no está dirigida adecuadamente, el dinero nunca alcanzará y sólo se creará una falsa ilusión de riqueza. La prosperidad empresarial viene de tener los pensamientos organizados, de ejecutar procesos administrativos de Alto Rendimiento. Para ser rentables hay que dejar de ser empíricos. Para ser rentables hay que tener procesos y procedimientos lógicos y de costos controlados. Hay que tener una planificación estratégica que defina el camino de la empresa. Hay que desarrollar al recurso humano al máximo nivel. Hay que dejar de ser administradores de los años 60´s y convertirse en ejecutivos actualizados y eficientes.
No pidan más clientes. Administren y desarrollen a los que ya tienen. Ofrezcan productos y servicios de alta estima en su grupo objetivo y el crecimiento será por añadidura. Ordenen y organicen sus procesos y procedimientos de gestión, producción y comercialización y la rentabilidad será una consecuencia.
Por eso yo digo: Ser rentable no debe ser un objetivo. Debe ser una consecuencia.
Si existe una mezcla sana de procesos, herramientas y técnicas de gestión la empresa crecerá por sí misma. Los clientes no comprarán en las empresas por obligación sino por deseo propio. Y lo harán cuando los empresarios dejen los rudimentos y apliquen sanas medidas administrativas. No pidan más clientes, mejor desarrollen sus productos y servicios. No pidan más clientes, mejor apliquen técnicas validadas de administración. No pidan más clientes, mejor dejen de ser empíricos.
¿Para qué quieren más clientes? si sus modelos de gestión son empíricos, si no han desarrollado a su personal, si no aplican ni los más básicos principios de mercadeo ni tampoco utilizan sistemas de control y seguimiento adecuados o evaluaciones estadísticas.
¿Para qué quieren más clientes? Para subsidiar su ineptitud y empirismo. Creen que tener más clientes es la solución a su falta de principios validados de administración. Creen que si hay más clientes podrán seguir teniendo un total descontrol en sus precios, en las promociones, en la publicidad, etc. y no habrá necesidad de cambiar. Creen que si hay más clientes, sus carencias empresariales no tendrán peso. Creen que si hay más clientes, habrá más dinero para mantener sus esquemas ineficientes de gestión. Como siempre creen que la solución a los problemas viene de afuera (traer más clientes) cuando la raíz de sus males está dentro de sus cabezas y dentro de su organización.
No pidan más clientes, mejor sean profesionales con los que ahora tienen. Estoy convencido que la rentabilidad no viene de la cantidad de clientes que tiene una empresa sino de la calidad de su administración.
En mercadeo existe el principio que dice que mientras más se publicita un mal producto, más personas conocen más pronto sus debilidades y se alejan de él. Mientras más clientes conozcan los pésimos productos, la pésima atención y servicio que prestan la mayoría de empresas; más serán los que se decepcionarán y dejarán de consumir. Mientras más turistas vengan a Guatemala, más turistas decepcionados de nuestros productos y servicios habrá. No se trata de cantidad sino de calidad.
Existe la vana y falsa creencia que mientras más clientes haya, mejores serán los ingresos de la empresa. No es así. Si los productos y servicios no están diseñados para satisfacer al consumidor y los procesos y procedimientos empresariales no están dirigidos a la eficiencia y a la rentabilidad, no importa cuántos clientes más haya; las empresas seguirán en el subdesarrollo organizacional y muy lejos de la verdadera rentabilidad.
Estoy convencido que las empresas no están mal por falta de clientes sino por su disfuncionalidad empresarial.
Como ejemplo de lo que escribo, creo que los hoteles están vacíos no por falta de turistas o por los problemas climáticos; están vacíos porque no se ha ofrecido la gama de servicios y productos que haría viajar a los extranjeros a este país bananero. Los hoteles están vacíos porque sus sistemas de mercadeo, comercialización y promoción son tercermundistas. Porque los ejecutivos a cargo, se quedan esperando que otro les envíe los turistas. Los hoteles están vacíos porque se espera que sea la pirámide de Tikal la que motive a un turista a viajar, aunque en el destino los productos y servicios sean pobres, mal diseñados, empíricos, rústicos, etc.
La solución no radica en atraer más clientes, sino en desarrollar las empresas para que sean profesionales. De la gestión administrativa profesional y actualizada depende la rentabilidad. Incluso se pueden tener pocos clientes y ser sumamente rentable. Se pueden tener pocos clientes y satisfacer todas sus expectativas y desarrollar el negocio. No se trata de cantidad sino de calidad.
Una empresa puede tener un millón de clientes; un hotel puede estar abarrotado y su ocupación ser del 100%; un restaurante puede tener llenas las mesas todos los días; un almacén puede vender toda su mercadería y tener una rotación altísima y de todos modos, ser ineficiente y nada rentable.
El 99% de las empresas que he atendido en los pasados 10 años no maneja conceptos administrativos que incluyan un flujo de caja para tomar decisiones (piensan que el Flujo de Caja es una herramienta contable, que equivocados están). No tienen procesos estadísticos en la evaluación del desempeño empresarial. El recurso humano es más una molestia que un activo. Los sistemas de control y seguimiento son muy adecuados para el nivel de capataces de finca que son sus ejecutivos. La inversión en capacitación profesional es nula. Etc. etc.
Se pueden tener millones de clientes que si la empresa no está dirigida adecuadamente, el dinero nunca alcanzará y sólo se creará una falsa ilusión de riqueza. La prosperidad empresarial viene de tener los pensamientos organizados, de ejecutar procesos administrativos de Alto Rendimiento. Para ser rentables hay que dejar de ser empíricos. Para ser rentables hay que tener procesos y procedimientos lógicos y de costos controlados. Hay que tener una planificación estratégica que defina el camino de la empresa. Hay que desarrollar al recurso humano al máximo nivel. Hay que dejar de ser administradores de los años 60´s y convertirse en ejecutivos actualizados y eficientes.
No pidan más clientes. Administren y desarrollen a los que ya tienen. Ofrezcan productos y servicios de alta estima en su grupo objetivo y el crecimiento será por añadidura. Ordenen y organicen sus procesos y procedimientos de gestión, producción y comercialización y la rentabilidad será una consecuencia.
Por eso yo digo: Ser rentable no debe ser un objetivo. Debe ser una consecuencia.
Si existe una mezcla sana de procesos, herramientas y técnicas de gestión la empresa crecerá por sí misma. Los clientes no comprarán en las empresas por obligación sino por deseo propio. Y lo harán cuando los empresarios dejen los rudimentos y apliquen sanas medidas administrativas. No pidan más clientes, mejor desarrollen sus productos y servicios. No pidan más clientes, mejor apliquen técnicas validadas de administración. No pidan más clientes, mejor dejen de ser empíricos.
sábado, 21 de agosto de 2010
Ellos tienen siempre la culpa...
(Nota de introducción: Espero que el lector capte la ironía y lo sarcástico de lo que escribo).
Ellos tienen siempre la culpa. De todo lo malo que pase en la empresa; los empleados, los subordinados siempre tienen la culpa. Ellos son los responsables de todo lo malo y los que deben pagar primero las consecuencias. Son los primeros que hay que despedir. Son la "carne de cañón" cuando hay que bajar costos a como dé lugar.
No importa que quien los contrató no tenga ni la más mínima idea de lo que es reclutar y seleccionar personal. No importa que no midan las competencias de los trabajadores antes de contratarlos y que les asignen trabajos fuera de su capacidad. Los trabajadores siempre tienen la culpa del mal desempeño de la empresa.
No importa que no hayan tenido un período de capacitación o que no les den las herramientas adecuadas para desempeñar su labor. No importa que no haya manuales describiendo el puesto. No importa que no haya esquemas profesionales de capacitación y desarrollo. Los trabajadores siempre tienen la culpa de lo que sucede en la empresa.
No importa que sus superiores los controlen como se controla el ganado. Que usen el látigo y el poder de su jerarquía. No importa que no les midan el desempeño más que en función de su trabajo de esclavos. No importa que los supervisores más parezcan inquisidores católicos de la edad media. No importa que sean analfabetos en la administración profesional. No importa que los sistemas de control sólo estén diseñados para medir su cumplimiento de tareas y no para desarrollarlos. No importa nada, los trabajadores siempre tienen la culpa de todo.
No importa que los gerentes de ventas no conozcan de procedimientos profesionales de venta. No importa que las metas y cuotas sean impuestas a dedo. No importa que la estadística sea un estorbo. No señor, no importa que el gerente de ventas sea el vendedor que al ser promovido a un puesto superior sólo llegue a su punto de incompetencia. Las cuotas de ventas deben alcanzarse como sea. No importa que haya que mentir, sobrevender, saturar el mercado, dar promociones estúpidas y que generan pérdidas. No importa que haya que dar descuentos sin fundamento y sin análisis financiero. No importa, los responsables y los que tienen la culpa siempre son los empleados.
No importa que el departamento de mercadeo esté ocupado por ineptos, que lo mejor que tienen es que son parientes del dueño. No importa que el cliente salga lastimado. No importa que los Planes de Negocio y los Planes Comerciales y los de Mercadeo sean una molestia para los gerentes. No importa que quienes tienen el timón estratégico de la empresa, sean unos estúpidos. No importa que los precios sean puestos por "experiencia". De cualquier manera los trabajadores son los responsables. Siempre hay que despedir primero a un trabajador que a un gerente incompetente.
No importa que los clientes se reduzcan o desaparezcan porque no hay dirección estratégica en la empresa. No importa que el dueño o el gerente general sean incapaces en su puesto. No importa que por sus acciones la empresa se esté hundiendo. No importa que no hagan nada para rescatarla. De cualquier forma, el trabajador siempre tiene la culpa. Despidan a los trabajadores, despidan a más trabajadores, despidan a todos los trabajadores; porque de ellos es la culpa y hay que mantener a los gerentes y propietarios a toda costa.
No importa que por ser un cavernícola de la administración, corten la luz en la empresa. No importa que por ser un gerente inepto no haya para pagar las planillas. No importa que no haya dinero para comprar insumos y materia prima y que los proveedores reciban cheques sin fondos. No importa, ya que los trabajadores tienen la culpa y despidiendo a un número adecuado de ellos, los costos se reducirán para que los gerentes sigan con su vida esplendorosa.
No importa lo que se haga con tal que el propietario pueda irse a chequear médicamente a Houston, cambiar de carro o comprarse un montón de los mejores Blackberries. Si hay algo malo en la empresa, hay que culpar a los trabajadores. Si las ventas bajan hay que culpar a los trabajadores. Si las metas no se cumplen hay que culpar a los trabajadores.
Despidan a los trabajadores. Sigan despidiendo a los trabajadores. Despidan a todos los trabajadores, total los únicos que son indispensables son los gerentes y los propietarios. ¡No importa lo que hagan o lo que dejen de hacer los gerentes y propietarios, son i..n..d..i..s..p..e..s..a..b..l..e..s..! Hay que cerrar filas y despedir a todos los trabajadores pero que no toquen a los gerentes.
Gerentes y propietarios del mundo, uníos en un sólo grito de guerra: Hay que culpar a los trabajadores.
Ellos tienen siempre la culpa. De todo lo malo que pase en la empresa; los empleados, los subordinados siempre tienen la culpa. Ellos son los responsables de todo lo malo y los que deben pagar primero las consecuencias. Son los primeros que hay que despedir. Son la "carne de cañón" cuando hay que bajar costos a como dé lugar.
No importa que quien los contrató no tenga ni la más mínima idea de lo que es reclutar y seleccionar personal. No importa que no midan las competencias de los trabajadores antes de contratarlos y que les asignen trabajos fuera de su capacidad. Los trabajadores siempre tienen la culpa del mal desempeño de la empresa.
No importa que no hayan tenido un período de capacitación o que no les den las herramientas adecuadas para desempeñar su labor. No importa que no haya manuales describiendo el puesto. No importa que no haya esquemas profesionales de capacitación y desarrollo. Los trabajadores siempre tienen la culpa de lo que sucede en la empresa.
No importa que sus superiores los controlen como se controla el ganado. Que usen el látigo y el poder de su jerarquía. No importa que no les midan el desempeño más que en función de su trabajo de esclavos. No importa que los supervisores más parezcan inquisidores católicos de la edad media. No importa que sean analfabetos en la administración profesional. No importa que los sistemas de control sólo estén diseñados para medir su cumplimiento de tareas y no para desarrollarlos. No importa nada, los trabajadores siempre tienen la culpa de todo.
No importa que los gerentes de ventas no conozcan de procedimientos profesionales de venta. No importa que las metas y cuotas sean impuestas a dedo. No importa que la estadística sea un estorbo. No señor, no importa que el gerente de ventas sea el vendedor que al ser promovido a un puesto superior sólo llegue a su punto de incompetencia. Las cuotas de ventas deben alcanzarse como sea. No importa que haya que mentir, sobrevender, saturar el mercado, dar promociones estúpidas y que generan pérdidas. No importa que haya que dar descuentos sin fundamento y sin análisis financiero. No importa, los responsables y los que tienen la culpa siempre son los empleados.
No importa que el departamento de mercadeo esté ocupado por ineptos, que lo mejor que tienen es que son parientes del dueño. No importa que el cliente salga lastimado. No importa que los Planes de Negocio y los Planes Comerciales y los de Mercadeo sean una molestia para los gerentes. No importa que quienes tienen el timón estratégico de la empresa, sean unos estúpidos. No importa que los precios sean puestos por "experiencia". De cualquier manera los trabajadores son los responsables. Siempre hay que despedir primero a un trabajador que a un gerente incompetente.
No importa que los clientes se reduzcan o desaparezcan porque no hay dirección estratégica en la empresa. No importa que el dueño o el gerente general sean incapaces en su puesto. No importa que por sus acciones la empresa se esté hundiendo. No importa que no hagan nada para rescatarla. De cualquier forma, el trabajador siempre tiene la culpa. Despidan a los trabajadores, despidan a más trabajadores, despidan a todos los trabajadores; porque de ellos es la culpa y hay que mantener a los gerentes y propietarios a toda costa.
No importa que por ser un cavernícola de la administración, corten la luz en la empresa. No importa que por ser un gerente inepto no haya para pagar las planillas. No importa que no haya dinero para comprar insumos y materia prima y que los proveedores reciban cheques sin fondos. No importa, ya que los trabajadores tienen la culpa y despidiendo a un número adecuado de ellos, los costos se reducirán para que los gerentes sigan con su vida esplendorosa.
No importa lo que se haga con tal que el propietario pueda irse a chequear médicamente a Houston, cambiar de carro o comprarse un montón de los mejores Blackberries. Si hay algo malo en la empresa, hay que culpar a los trabajadores. Si las ventas bajan hay que culpar a los trabajadores. Si las metas no se cumplen hay que culpar a los trabajadores.
Despidan a los trabajadores. Sigan despidiendo a los trabajadores. Despidan a todos los trabajadores, total los únicos que son indispensables son los gerentes y los propietarios. ¡No importa lo que hagan o lo que dejen de hacer los gerentes y propietarios, son i..n..d..i..s..p..e..s..a..b..l..e..s..! Hay que cerrar filas y despedir a todos los trabajadores pero que no toquen a los gerentes.
Gerentes y propietarios del mundo, uníos en un sólo grito de guerra: Hay que culpar a los trabajadores.
viernes, 20 de agosto de 2010
Gerentes Bipolares...
Sí, la bipolaridad también se manifiesta en las empresas, especialmente en los gerentes o propietarios que no tienen fundamentos sólidos de gestión administrativa.
Los cambios de humor, de decisiones y de acciones por parte de estos gerentes o propietarios, son constantes. En un momento dicen una cosa y en otro cambian inmediatamente de parecer. Hacen una cosa y a los pocos minutos se contradicen.
El personal que está bajo el mando de un gerente bipolar nunca sabe qué hacer o cómo va a reaccionar el jefe. Siente miedo y le atemoriza tomar decisiones porque no sabe si será premiado o castigado. El gerente se convierte en un enigma para sus colaboradores, quienes no saben qué hacer para complacerlo. También el gerente bipolar se convierte en un enemigo de los trabajadores por su inestabilidad emocional.
Los gerentes bipolares tienen períodos de grandes acciones y también de grandes fracasos. Un día se comportan como el mejor amigo de los trabajadores y al otro son un capataz con el látigo listo para azotarlos. Nunca reaccionan igual ante las mismas condiciones. En una misma situación su reacción puede ser completamente distinta y diametralmente opuesta en las consecuencias que tienen.
No se puede confiar en los gerentes bipolares. No se debe confiar en los gerentes bipolares. Pueden convertirse en un minuto en el mejor aliado de la empresa y 60 segundos después, son su peor enemigo.
Ahora bien ¿De dónde viene la bipolaridad de esos gerentes? mi juicio es que como no tienen conocimientos, experiencias y competencias adecuadas, son como veletas. Cambian con los vientos de las circunstancias. No tienen objetivos ni metas. Son inestables porque su juicio es muy básico y sin fundamento. Además, un gerente siempre será la proyección de lo que es como persona. Una persona inestable produce gerentes inestables.
La bipolaridad gerencial puede reducirse o minimizarse con la adquisición de competencias sólidas y profesionales de administración. Una buena dosis de capacitación, un programa profesional de coaching, mucha lectura y práctica pueden curar la bipolaridad... pero toma tiempo y dinero; pero especialmente la aceptación del gerente de que está enfermo.
Y debemos estar concientes que un gerente bipolar, tendrá un equipo de gestión bipolar, asistentes bipolares, ejecutivos bipolares, etc. Porque la bipolaridad empresarial es muy contagiosa. La jerarquía y el poder del gerente hacen que la bipolaridad sea muy fácilmente trasladada a sus trabajadores, quienes la aceptan como el "esquema oficial de trabajo de la empresa"... "así se trabaja aquí".
Siempre he dicho que el equipo de trabajo de una empresa es reflejo perfecto de su gerente. Equipos disfuncionales, problemáticos, ineficientes siempre tienen un gerente que por omisión o por comisión, los han hecho así. Si los trabajadores son malos, con toda seguridad puedo afirmar que el gerente es malo. Gerentes disfuncionales producen equipos de trabajo disfuncionales. Gerentes bipolares producen equipos bipolares. Gerentes haraganes producen trabajadores haraganes. Gerentes problemáticos producen empresas llenas de problemas. Gerentes desorganizados producen el caos en la empresa.
El gerente es el modelo a seguir. Y un gran problema es que al igual que los adictos, no hay gerente bipolar que se corrija sin antes aceptar que él es el problema... y eso, mis amigos, es prácticamente imposible.
Los cambios de humor, de decisiones y de acciones por parte de estos gerentes o propietarios, son constantes. En un momento dicen una cosa y en otro cambian inmediatamente de parecer. Hacen una cosa y a los pocos minutos se contradicen.
El personal que está bajo el mando de un gerente bipolar nunca sabe qué hacer o cómo va a reaccionar el jefe. Siente miedo y le atemoriza tomar decisiones porque no sabe si será premiado o castigado. El gerente se convierte en un enigma para sus colaboradores, quienes no saben qué hacer para complacerlo. También el gerente bipolar se convierte en un enemigo de los trabajadores por su inestabilidad emocional.
Los gerentes bipolares tienen períodos de grandes acciones y también de grandes fracasos. Un día se comportan como el mejor amigo de los trabajadores y al otro son un capataz con el látigo listo para azotarlos. Nunca reaccionan igual ante las mismas condiciones. En una misma situación su reacción puede ser completamente distinta y diametralmente opuesta en las consecuencias que tienen.
No se puede confiar en los gerentes bipolares. No se debe confiar en los gerentes bipolares. Pueden convertirse en un minuto en el mejor aliado de la empresa y 60 segundos después, son su peor enemigo.
Ahora bien ¿De dónde viene la bipolaridad de esos gerentes? mi juicio es que como no tienen conocimientos, experiencias y competencias adecuadas, son como veletas. Cambian con los vientos de las circunstancias. No tienen objetivos ni metas. Son inestables porque su juicio es muy básico y sin fundamento. Además, un gerente siempre será la proyección de lo que es como persona. Una persona inestable produce gerentes inestables.
La bipolaridad gerencial puede reducirse o minimizarse con la adquisición de competencias sólidas y profesionales de administración. Una buena dosis de capacitación, un programa profesional de coaching, mucha lectura y práctica pueden curar la bipolaridad... pero toma tiempo y dinero; pero especialmente la aceptación del gerente de que está enfermo.
Y debemos estar concientes que un gerente bipolar, tendrá un equipo de gestión bipolar, asistentes bipolares, ejecutivos bipolares, etc. Porque la bipolaridad empresarial es muy contagiosa. La jerarquía y el poder del gerente hacen que la bipolaridad sea muy fácilmente trasladada a sus trabajadores, quienes la aceptan como el "esquema oficial de trabajo de la empresa"... "así se trabaja aquí".
Siempre he dicho que el equipo de trabajo de una empresa es reflejo perfecto de su gerente. Equipos disfuncionales, problemáticos, ineficientes siempre tienen un gerente que por omisión o por comisión, los han hecho así. Si los trabajadores son malos, con toda seguridad puedo afirmar que el gerente es malo. Gerentes disfuncionales producen equipos de trabajo disfuncionales. Gerentes bipolares producen equipos bipolares. Gerentes haraganes producen trabajadores haraganes. Gerentes problemáticos producen empresas llenas de problemas. Gerentes desorganizados producen el caos en la empresa.
El gerente es el modelo a seguir. Y un gran problema es que al igual que los adictos, no hay gerente bipolar que se corrija sin antes aceptar que él es el problema... y eso, mis amigos, es prácticamente imposible.
jueves, 19 de agosto de 2010
El Síndrome de Fidel en los empresarios...
El síndrome de Fidel en los empresarios es muy sencillo de diagnosticar. Han convertido a la empresa en organizaciones centralizadas y el poder supremo es el propietario o el gerente que gobierna con mano dura, despótica y tiránica a sus esclavos... perdón, quise poner a sus trabajadores.
Al igual que Fidel -hace más de 50 años- esos gerentes llegaron un día a la empresa dispuestos a generar cambios en favor de los trabajadores. Eran idealistas y comprometidos. Podían visualizar perfectamente qué había de malo en las empresas y tenían sueños de libertad y de cambio.
Es muy posible que tuvieran que librar muchas batallas y se convirtieran en fieros enemigos del sistema establecido y que incluso con tácticas guerrilleras, un día llegaran al poder. Les presentaban nuevas ideas a todos sus colaboradores y ellos creían que el "mesías" había llegado a la empresa. Pero ooooohhhh sorpresa...
El idealismo se desvaneció. Las promesas no se cumplieron y los cambios se olvidaron. La camaradería y el liderazgo se tornaron en opresión. Acabaron siendo lo mismo que aquellos a quienes quitaron. La comunicación se perdió. El culto a su imagen y la omnipotencia de su cargo fueron las constantes empresariales.
Estos gerentes envían a todos a "cortar caña" pero ellos están en sus oficinas dignas de un gerente de la 5a avenida de Manhattan.
Se ovacionan a sí mismos, les encanta oírse en sus discursos de 6 horas y alabarse a ellos mismos con logros y sueños de opio.
A ellos no les faltan los viáticos para almorzar en los mejores restaurantes aunque sus "colaboradores" no tengan las herramientas necesarias para producir. Hacen planes "quinquenales" pero viven del subsidio de otros.
Se proclaman líderes y dirigentes del mundo empresarial pero la "pobreza" de su gestión se ve por todos lados. Puede que se pongan el uniforme verde olivo y "compartan" en algunas ocasiones con sus súbditos, pero no será más que un teatro falso y barato para mantener la "popularidad" obligatoria. Venden la idea que el camarada "Fidel/Gerente/propietario" está cerca del "proletariado" pero sus oficinas siempre están cerradas y custodiadas por sus esbirros empresariales.
Los gerentes fidelianos viven un mito. Han creado una "leyenda" en su entorno, pero no son más que frágiles caricaturas y líderes de pacotilla.
Lamentablemente, al igual que Fidel en Cuba, estos gerentes fidelianos tienen el poder y la jerarquía para destruir, encarcelar, despedir, minimizar, etc. a todos los que se les oponen. No se tientan el alma para quitar de en medio a los que puedan descubrir la verdad. Sus empresas son una "isla" en donde "reinan" sólo ellos y todos los demás están para servirlos a ellos. No sirven, se sirven de los demás. Y literalmente NO sirven.
Han generado en la empresa un sistema de "espías" e inquisidores. Nadie confía en nadie. Todos pueden ser parte del enemigo. Las paredes oyen. La política de desconfianza es una constante y se premia a los que delatan a los opositores. Divide y vencerás.
Utilizan las dádivas de "su gobierno" para controlar y manipular (premios y castigos empresariales siempre tiene un objetivo: afirmar el poder del gerente fideliano).
El miedo es la columna vertebral de su gestión. Al gerente fideliano no hay que respetarlo, hay que temerle. El respeto le importa un bledo, prefiere que le teman y que le teman en serio. Así domina, castiga, impone su voluntad.
Y ¿Cómo están los trabajadores en una empresa con un gerente fideliano? Como en cuba. Presos, temerosos, silenciosos, amordazados, dominados, manipulados, pobres, hambrientos (hambrientos de tener un verdadero líder, un profesional de la administración. Hambrientos de dirección, de motivación, de compromiso, valores y principios). Los más mínimos derechos de expresión son aplastados por el gerente fideliano. Los principales derechos de desarrollo, crecimiento, valor, etc. son satanizados por el gerente fideliano.
Y lo peor de todo es que parece que no hay forma de acabar con ese tipo de gerentes una vez han tomado el poder. Al igual que con Fidel, quizá lo único que queda es esperar a que se mueran... y entonces iniciar una nueva revolución antes que su sucesor/heredero tome el poder y mantenga el estatus quo que les conviene.
Es ridículo, pero sí. La gran paradoja es que en el centro de una estructura con fines de lucro (la empresa privada) existen gerentes que aplican el marxismo en su mayor expresión.
El poder corrompe. El poder absoluto, corrompe absolutamente. Pero como siempre he dicho: igual de culpable es el que abusa que el que se deja abusar.
Al igual que Fidel -hace más de 50 años- esos gerentes llegaron un día a la empresa dispuestos a generar cambios en favor de los trabajadores. Eran idealistas y comprometidos. Podían visualizar perfectamente qué había de malo en las empresas y tenían sueños de libertad y de cambio.
Es muy posible que tuvieran que librar muchas batallas y se convirtieran en fieros enemigos del sistema establecido y que incluso con tácticas guerrilleras, un día llegaran al poder. Les presentaban nuevas ideas a todos sus colaboradores y ellos creían que el "mesías" había llegado a la empresa. Pero ooooohhhh sorpresa...
El idealismo se desvaneció. Las promesas no se cumplieron y los cambios se olvidaron. La camaradería y el liderazgo se tornaron en opresión. Acabaron siendo lo mismo que aquellos a quienes quitaron. La comunicación se perdió. El culto a su imagen y la omnipotencia de su cargo fueron las constantes empresariales.
Estos gerentes envían a todos a "cortar caña" pero ellos están en sus oficinas dignas de un gerente de la 5a avenida de Manhattan.
Se ovacionan a sí mismos, les encanta oírse en sus discursos de 6 horas y alabarse a ellos mismos con logros y sueños de opio.
A ellos no les faltan los viáticos para almorzar en los mejores restaurantes aunque sus "colaboradores" no tengan las herramientas necesarias para producir. Hacen planes "quinquenales" pero viven del subsidio de otros.
Se proclaman líderes y dirigentes del mundo empresarial pero la "pobreza" de su gestión se ve por todos lados. Puede que se pongan el uniforme verde olivo y "compartan" en algunas ocasiones con sus súbditos, pero no será más que un teatro falso y barato para mantener la "popularidad" obligatoria. Venden la idea que el camarada "Fidel/Gerente/propietario" está cerca del "proletariado" pero sus oficinas siempre están cerradas y custodiadas por sus esbirros empresariales.
Los gerentes fidelianos viven un mito. Han creado una "leyenda" en su entorno, pero no son más que frágiles caricaturas y líderes de pacotilla.
Lamentablemente, al igual que Fidel en Cuba, estos gerentes fidelianos tienen el poder y la jerarquía para destruir, encarcelar, despedir, minimizar, etc. a todos los que se les oponen. No se tientan el alma para quitar de en medio a los que puedan descubrir la verdad. Sus empresas son una "isla" en donde "reinan" sólo ellos y todos los demás están para servirlos a ellos. No sirven, se sirven de los demás. Y literalmente NO sirven.
Han generado en la empresa un sistema de "espías" e inquisidores. Nadie confía en nadie. Todos pueden ser parte del enemigo. Las paredes oyen. La política de desconfianza es una constante y se premia a los que delatan a los opositores. Divide y vencerás.
Utilizan las dádivas de "su gobierno" para controlar y manipular (premios y castigos empresariales siempre tiene un objetivo: afirmar el poder del gerente fideliano).
El miedo es la columna vertebral de su gestión. Al gerente fideliano no hay que respetarlo, hay que temerle. El respeto le importa un bledo, prefiere que le teman y que le teman en serio. Así domina, castiga, impone su voluntad.
Y ¿Cómo están los trabajadores en una empresa con un gerente fideliano? Como en cuba. Presos, temerosos, silenciosos, amordazados, dominados, manipulados, pobres, hambrientos (hambrientos de tener un verdadero líder, un profesional de la administración. Hambrientos de dirección, de motivación, de compromiso, valores y principios). Los más mínimos derechos de expresión son aplastados por el gerente fideliano. Los principales derechos de desarrollo, crecimiento, valor, etc. son satanizados por el gerente fideliano.
Y lo peor de todo es que parece que no hay forma de acabar con ese tipo de gerentes una vez han tomado el poder. Al igual que con Fidel, quizá lo único que queda es esperar a que se mueran... y entonces iniciar una nueva revolución antes que su sucesor/heredero tome el poder y mantenga el estatus quo que les conviene.
Es ridículo, pero sí. La gran paradoja es que en el centro de una estructura con fines de lucro (la empresa privada) existen gerentes que aplican el marxismo en su mayor expresión.
El poder corrompe. El poder absoluto, corrompe absolutamente. Pero como siempre he dicho: igual de culpable es el que abusa que el que se deja abusar.
martes, 17 de agosto de 2010
Las universidades en Guatemala son el nido de la ineficiencia...
Platicando la otra noche con unos amigos, llegué a la conclusión que las universidades en Guatemala (todas) son el nido de la ineficiencia empresarial.
Por un lado parece que han crecido y que ofrecen una mayor gama de productos de enseñanza (maestrías, doctorados, diplomados, diversas licenciaturas y carreras técnicas, alianzas con otras instituciones) pero en realidad lo que están haciendo es contribuir a que la masa empresarial sea blandengue, débil, emocionalmente estúpida y con complejos dignos de un tratado de Freud. Más parece que lo que quieren aumentar es "su negocio" y no las competencias de los guatemaltecos. Más alumnos, más ingresos, más dinero... aún a costa del futuro empresarial del país.
En las universidades guatemaltecas se están capacitando los futuros empresarios y ejecutivos ineficientes. Las universidades están promoviendo la mediocridad. Están aumentando la base de la masa empresarial limitada y cortoplacista.
y ¿Por qué afirmo lo anterior? Porque en las universidades se especializan en dar conocimientos pero no en crear líderes. Porque presentan muchas teorías y métodos administrativos pero no enseñan a comunicarse, a discernir, a analizar, a crecer emocionalmente. Porque las universidades están desarrollando tecnócratas y no profesionales (para mí, el término profesional implica una serie de valores y competencias -humanas y técnicas- que van más allá del conocimiento concreto de un tema). Están generando "profesionales/titulados" en cantidad y no en calidad.
Las universidades guatemaltecas no generan una visión, una misión, o valores y principios en sus estudiantes. Mucho menos competencias. Dan conocimiento y como dice la Biblia: "el conocimiento envanece... y la letra, mata". ¿Qué universidad tiene en su pensum académico cátedras completas sobre comunicación, o liderazgo situacional, o inteligencia emocional, o solución de conflictos, manejo del cambio, administración del tiempo, relaciones interpersonales, etc. etc. etc.? En el mejor -o peor- de los casos "dictan" charlas de unas 2 horas, sobre esos temas.
Conozco médicos que son excelentes en diagnosticar una enfermedad pero tienen serios problemas administrativos o de recursos humanos. Saben curar una hemorroide pero le gritan a sus enfermeras. Son excelentes en el pie de atleta o el golpe de ala, pero pésimos para administrar sus recursos.
He podido evaluar ingenieros a los que el diseño del puente Golden Gate les es una babucha, pero no les pidan que contraten o despidan a una persona, porque meterán todas las patas.
Créditos, exámenes, tesinas, etc. no preparan a las nuevas generaciones para la vida empresarial real. Salen como tecnócratas de corta visión, a empezar de nuevo y a aprender a prueba y error. Consultar la página 666 del libro de tal o cual autor, no les sirve de nada. 6,7,8 o más años pensando que al recibir el título todo está terminado. Jajajajajajajja... cómo se burla la vida de los que salen en estos tiempos de las universidades guatemaltecas. Y los estudiantes le temen al examen privado... me da risa, el privado no es más que una caricatura de lo que verdaderamente enfrentarán en una empresa real.
Han pasado muchos años condicionados a que una buena "nota" en el examen los convierte en profesionales. Estudiar y aprobar un examen no es el objetivo sino el medio (y la diferencia entre estos conceptos lleva a la ineficiencia y posiblemente al fracaso).
El empresario o ejecutivo que no sea multifuncional y multidisciplinario tendrá su carrera empresarial cuesta arriba. El que no vea más allá de una fórmula matemática o de un artículo en un código civil, no podrá triunfar y mucho menos ser líder.
Porque ser líder no es consecuencia de un cargo, de la jerarquía o de un título. Es consecuencia directamente proporcional a las competencias que como persona y como profesional se ejecutan.
Las universidades en Guatemala han crecido negativamente. Mientras más administradores ineficientes gradúan, más contribuyen a la mediocridad del país. Los títulos universitarios parecen salir en las cajas de Corn Flakes o de las bolsas de Tortrix.
No pregunto ¿Dónde están los licenciados y los doctores? Pregunto ¿Dónde están los líderes? ¿Dónde están los portaestandartes de la innovación, de la rentabilidad, de la sostenibilidad? Y como respuesta sólo he escuchado al viento soplar... silencio sepulcral.
Por un lado parece que han crecido y que ofrecen una mayor gama de productos de enseñanza (maestrías, doctorados, diplomados, diversas licenciaturas y carreras técnicas, alianzas con otras instituciones) pero en realidad lo que están haciendo es contribuir a que la masa empresarial sea blandengue, débil, emocionalmente estúpida y con complejos dignos de un tratado de Freud. Más parece que lo que quieren aumentar es "su negocio" y no las competencias de los guatemaltecos. Más alumnos, más ingresos, más dinero... aún a costa del futuro empresarial del país.
En las universidades guatemaltecas se están capacitando los futuros empresarios y ejecutivos ineficientes. Las universidades están promoviendo la mediocridad. Están aumentando la base de la masa empresarial limitada y cortoplacista.
y ¿Por qué afirmo lo anterior? Porque en las universidades se especializan en dar conocimientos pero no en crear líderes. Porque presentan muchas teorías y métodos administrativos pero no enseñan a comunicarse, a discernir, a analizar, a crecer emocionalmente. Porque las universidades están desarrollando tecnócratas y no profesionales (para mí, el término profesional implica una serie de valores y competencias -humanas y técnicas- que van más allá del conocimiento concreto de un tema). Están generando "profesionales/titulados" en cantidad y no en calidad.
Las universidades guatemaltecas no generan una visión, una misión, o valores y principios en sus estudiantes. Mucho menos competencias. Dan conocimiento y como dice la Biblia: "el conocimiento envanece... y la letra, mata". ¿Qué universidad tiene en su pensum académico cátedras completas sobre comunicación, o liderazgo situacional, o inteligencia emocional, o solución de conflictos, manejo del cambio, administración del tiempo, relaciones interpersonales, etc. etc. etc.? En el mejor -o peor- de los casos "dictan" charlas de unas 2 horas, sobre esos temas.
Conozco médicos que son excelentes en diagnosticar una enfermedad pero tienen serios problemas administrativos o de recursos humanos. Saben curar una hemorroide pero le gritan a sus enfermeras. Son excelentes en el pie de atleta o el golpe de ala, pero pésimos para administrar sus recursos.
He podido evaluar ingenieros a los que el diseño del puente Golden Gate les es una babucha, pero no les pidan que contraten o despidan a una persona, porque meterán todas las patas.
Créditos, exámenes, tesinas, etc. no preparan a las nuevas generaciones para la vida empresarial real. Salen como tecnócratas de corta visión, a empezar de nuevo y a aprender a prueba y error. Consultar la página 666 del libro de tal o cual autor, no les sirve de nada. 6,7,8 o más años pensando que al recibir el título todo está terminado. Jajajajajajajja... cómo se burla la vida de los que salen en estos tiempos de las universidades guatemaltecas. Y los estudiantes le temen al examen privado... me da risa, el privado no es más que una caricatura de lo que verdaderamente enfrentarán en una empresa real.
Han pasado muchos años condicionados a que una buena "nota" en el examen los convierte en profesionales. Estudiar y aprobar un examen no es el objetivo sino el medio (y la diferencia entre estos conceptos lleva a la ineficiencia y posiblemente al fracaso).
El empresario o ejecutivo que no sea multifuncional y multidisciplinario tendrá su carrera empresarial cuesta arriba. El que no vea más allá de una fórmula matemática o de un artículo en un código civil, no podrá triunfar y mucho menos ser líder.
Porque ser líder no es consecuencia de un cargo, de la jerarquía o de un título. Es consecuencia directamente proporcional a las competencias que como persona y como profesional se ejecutan.
Las universidades en Guatemala han crecido negativamente. Mientras más administradores ineficientes gradúan, más contribuyen a la mediocridad del país. Los títulos universitarios parecen salir en las cajas de Corn Flakes o de las bolsas de Tortrix.
No pregunto ¿Dónde están los licenciados y los doctores? Pregunto ¿Dónde están los líderes? ¿Dónde están los portaestandartes de la innovación, de la rentabilidad, de la sostenibilidad? Y como respuesta sólo he escuchado al viento soplar... silencio sepulcral.
Que poca inteligencia...
Desde que Daniel Goleman desarrolló el concepto de "inteligencia emocional" aplicada a las empresas, es uno de los elementos más importantes en la gestión administrativa y al mismo tiempo uno de los más desconocidos e incluso despreciados.
Una definición muy simple de "inteligencia emocional" es hacer lo que se debe hacer en el momento en que se debe hacer, controlando y analizando los sentimientos, las decisiones y las acciones, así como sus consecuencias y responsabilidades. Sin embargo, es lo que menos hace la mayoría de empresarios y gerentes que conozco.
No toman las decisiones cuando deben hacerlo. Posponen y vuelven a posponer. O por el contrario, toman decisiones y acciones sin fundamento, sin análisis, sin diagnóstico. Las toman con el hígado, con el estómago, con los riñones, con los intestinos, con los pies, con los puños... menos con el cerebro.
Es increíble la cantidad de gerentes y administradores que conozco que teniendo una edad adulta tienen las emociones de un adolescente. Y toman decisiones o realizan acciones como lo haría un muchacho de 13 años.
Los títulos, las universidades, la capacitación no les ha servido de nada. Son grandes "ejecutivos" y todavía siguen "enamorando" a cuanta secretaria se les acerca. Echan a perder a las empresas por situaciones ridículas y que podrían ser excusadas en un adolescente pero nunca en una persona madura. Tienen esquemas administrativos de "embudo" y de perspectiva tan limitada como la de un adolescente. Hacen berrinches, patalean, gritan, lloran como que si fueran niños.
Existe un gran vacío de inteligencia emocional en el medio ejecutivo guatemalteco y por supuesto en el centroamericano. Hace muchos años pude conocer a un gerente centroamericano de una excelente transnacional europea. Lo primero que hizo al ser trasladado a Guatemala, fue enviar por su amante y darle el puesto de "asistente ejecutiva" y "delegarle" todo el poder a ella, mientras que él compró con recursos de la empresa, varias membresías en un club de golf y literalmente dejó sin "cabeza" a la empresa porque siempre estaba ausente de la gestión empresarial.
Grandes cenas, celebraciones, viajes, etc. No fue de extrañar cuando un día el guardia de la puerta no lo dejó entrar al parqueo de la empresa y le tenían preparada una "cajita" con sus cosas. Muy europeo podía ser y con muchos años en la empresa, pero perdió el "piso". No lo despidieron por falta de conocimientos, ni por que no tuviera la capacidad de dirigir la empresa. Lo despidieron por que no tuvo "inteligencia emocional" y desvirtuó las funciones de su puesto. Creyó que al estar Guatemala muy lejos de Suiza, él podría reinar en la empresa y no tener ninguna consecuencia. Que equivocado estaba. Echó a perder muchos años de su vida por su poca inteligencia emocional.
Otros ejemplos los he visto con gerentes y administradores llenos de berrinches. Que gritan e insultan como si fuera una pelea callejera. No es que les falte educación -aunque muchos si son unos patanes maleducados- sino que les falta inteligencia. No manejan sus emociones sino que éstas los manejan a ellos. Al igual que son disfuncionales en su vida personal, lo son en la empresarial. Lo mismo afectan su vida personal que a la empresa.
Un gerente que no asume su papel de líder no tiene inteligencia emocional. Un administrador que no es racional y analítico, no tiene inteligencia emocional. Un propietario que no se involucra activa y positivamente en su empresa, no tiene inteligencia emocional. Un ejecutivo que no puede mantener cerrado el zípper de su pantalón no tiene inteligencia emocional. Un empleado que no valora su puesto y toma acciones propias de desarrollo, no tiene inteligencia emocional. Un gerente que no desarrolla un equipo multifuncional y multidisciplinario no tiene inteligencia emocional. Un gerente que prefiere la solución "facil" a la correcta, no tiene inteligencia emocional. Un gerente que desprecia una oportunidad de desarrollo porque puede poner en evidencia su incapacidad, no tiene inteligencia emocional.
Y ¿Cómo detectar un gerente sin inteligencia emocional? Muy fácil: vea su actitud, su educación, su proceder, su diligencia para hacer las cosas y especialmente, analice si es un modelo excelente a seguir. Pero si grita, patalea, insulta, es inestable y cambia constantemente de opinión, si es bipolar en sus sentimientos y no los controla. Si ofende, golpea -con los puños o con las palabras- o se cree la última Coca Cola en el desierto; no lo dude, no tiene inteligencia emocional. Analice si teniendo más de 35 años se comporta como un niño de 12. Si debiendo de hacer lo que hacen los adultos, más parece que hace lo de un niño, entonces no tiene inteligencia emocional y es un PELIGRO (tanto en forma personal como empresarial).
Entregarle una empresa a un ejecutivo sin inteligencia emocional es como darle una pistola cargada a un adolescente; quizá sepa maniobrarla pero lo más probable es que no tome decisiones maduras sobre cómo y cuándo usarla.
También es como darle un carro con un motor de 300HP a un niño. La emoción de la velocidad será mayor que el concepto de responsabilidad. Preferirá rechinar las llantas y sentir el poder del carro, que transitar maduramente en el tráfico. Rebasará en curva confiando en el poder del carro, frenará en último momento y sentirse el rey del camino es igual a lo que hace un gerente sin inteligencia emocional: llevar la empresa al borde del precipicio, esperando que su habilidad como chofer y los frenos del carro, evitarán la tragedia.
Más que títulos, yo prefiero un gerente emocionalmente inteligente. Porque precisamente su inteligencia emocional lo hará llenar sus vacíos administrativos en la forma correcta. Compensará adecuadamente por sus carencias. Se automotivará y autodesarrollará. La inteligencia emocional le permitirá ser un hombre cabal y un ejecutivo completo.
Los conocimientos técnicos se aprenden y son cuestión de tiempo. La inteligencia emocional no se compra por libra ni por metro. Se desarrolla sólo en personas muy sensibles a sí mismas, autoanalíticas, con proceder y dominio propio. La inteligencia emocional podría ser sinónimo de madurez. La ausencia de inteligencia emocional es sinónimo de inmadurez e irresponsabilidad.
Una definición muy simple de "inteligencia emocional" es hacer lo que se debe hacer en el momento en que se debe hacer, controlando y analizando los sentimientos, las decisiones y las acciones, así como sus consecuencias y responsabilidades. Sin embargo, es lo que menos hace la mayoría de empresarios y gerentes que conozco.
No toman las decisiones cuando deben hacerlo. Posponen y vuelven a posponer. O por el contrario, toman decisiones y acciones sin fundamento, sin análisis, sin diagnóstico. Las toman con el hígado, con el estómago, con los riñones, con los intestinos, con los pies, con los puños... menos con el cerebro.
Es increíble la cantidad de gerentes y administradores que conozco que teniendo una edad adulta tienen las emociones de un adolescente. Y toman decisiones o realizan acciones como lo haría un muchacho de 13 años.
Los títulos, las universidades, la capacitación no les ha servido de nada. Son grandes "ejecutivos" y todavía siguen "enamorando" a cuanta secretaria se les acerca. Echan a perder a las empresas por situaciones ridículas y que podrían ser excusadas en un adolescente pero nunca en una persona madura. Tienen esquemas administrativos de "embudo" y de perspectiva tan limitada como la de un adolescente. Hacen berrinches, patalean, gritan, lloran como que si fueran niños.
Existe un gran vacío de inteligencia emocional en el medio ejecutivo guatemalteco y por supuesto en el centroamericano. Hace muchos años pude conocer a un gerente centroamericano de una excelente transnacional europea. Lo primero que hizo al ser trasladado a Guatemala, fue enviar por su amante y darle el puesto de "asistente ejecutiva" y "delegarle" todo el poder a ella, mientras que él compró con recursos de la empresa, varias membresías en un club de golf y literalmente dejó sin "cabeza" a la empresa porque siempre estaba ausente de la gestión empresarial.
Grandes cenas, celebraciones, viajes, etc. No fue de extrañar cuando un día el guardia de la puerta no lo dejó entrar al parqueo de la empresa y le tenían preparada una "cajita" con sus cosas. Muy europeo podía ser y con muchos años en la empresa, pero perdió el "piso". No lo despidieron por falta de conocimientos, ni por que no tuviera la capacidad de dirigir la empresa. Lo despidieron por que no tuvo "inteligencia emocional" y desvirtuó las funciones de su puesto. Creyó que al estar Guatemala muy lejos de Suiza, él podría reinar en la empresa y no tener ninguna consecuencia. Que equivocado estaba. Echó a perder muchos años de su vida por su poca inteligencia emocional.
Otros ejemplos los he visto con gerentes y administradores llenos de berrinches. Que gritan e insultan como si fuera una pelea callejera. No es que les falte educación -aunque muchos si son unos patanes maleducados- sino que les falta inteligencia. No manejan sus emociones sino que éstas los manejan a ellos. Al igual que son disfuncionales en su vida personal, lo son en la empresarial. Lo mismo afectan su vida personal que a la empresa.
Un gerente que no asume su papel de líder no tiene inteligencia emocional. Un administrador que no es racional y analítico, no tiene inteligencia emocional. Un propietario que no se involucra activa y positivamente en su empresa, no tiene inteligencia emocional. Un ejecutivo que no puede mantener cerrado el zípper de su pantalón no tiene inteligencia emocional. Un empleado que no valora su puesto y toma acciones propias de desarrollo, no tiene inteligencia emocional. Un gerente que no desarrolla un equipo multifuncional y multidisciplinario no tiene inteligencia emocional. Un gerente que prefiere la solución "facil" a la correcta, no tiene inteligencia emocional. Un gerente que desprecia una oportunidad de desarrollo porque puede poner en evidencia su incapacidad, no tiene inteligencia emocional.
Y ¿Cómo detectar un gerente sin inteligencia emocional? Muy fácil: vea su actitud, su educación, su proceder, su diligencia para hacer las cosas y especialmente, analice si es un modelo excelente a seguir. Pero si grita, patalea, insulta, es inestable y cambia constantemente de opinión, si es bipolar en sus sentimientos y no los controla. Si ofende, golpea -con los puños o con las palabras- o se cree la última Coca Cola en el desierto; no lo dude, no tiene inteligencia emocional. Analice si teniendo más de 35 años se comporta como un niño de 12. Si debiendo de hacer lo que hacen los adultos, más parece que hace lo de un niño, entonces no tiene inteligencia emocional y es un PELIGRO (tanto en forma personal como empresarial).
Entregarle una empresa a un ejecutivo sin inteligencia emocional es como darle una pistola cargada a un adolescente; quizá sepa maniobrarla pero lo más probable es que no tome decisiones maduras sobre cómo y cuándo usarla.
También es como darle un carro con un motor de 300HP a un niño. La emoción de la velocidad será mayor que el concepto de responsabilidad. Preferirá rechinar las llantas y sentir el poder del carro, que transitar maduramente en el tráfico. Rebasará en curva confiando en el poder del carro, frenará en último momento y sentirse el rey del camino es igual a lo que hace un gerente sin inteligencia emocional: llevar la empresa al borde del precipicio, esperando que su habilidad como chofer y los frenos del carro, evitarán la tragedia.
Más que títulos, yo prefiero un gerente emocionalmente inteligente. Porque precisamente su inteligencia emocional lo hará llenar sus vacíos administrativos en la forma correcta. Compensará adecuadamente por sus carencias. Se automotivará y autodesarrollará. La inteligencia emocional le permitirá ser un hombre cabal y un ejecutivo completo.
Los conocimientos técnicos se aprenden y son cuestión de tiempo. La inteligencia emocional no se compra por libra ni por metro. Se desarrolla sólo en personas muy sensibles a sí mismas, autoanalíticas, con proceder y dominio propio. La inteligencia emocional podría ser sinónimo de madurez. La ausencia de inteligencia emocional es sinónimo de inmadurez e irresponsabilidad.
viernes, 13 de agosto de 2010
¿Cuántos tipos de administración hay?
En mis diez años como Consultor Empresarial he visto muchas y muy diferentes formas de administrar empresas. Y muy pocas concuerdan con los libros de texto de administración.
He conocido los esquemas de administración que utilizan empresas de corte familiar, en donde la "verdad absoluta" la posee el dueño o patriarca/matriarca de la empresa. En este tipo de administración no valen los títulos, los estudios, las especializaciones o lo que sea. Sólo la voz del dueño tiene eco en los oídos de sus trabajadores. Y generalmente (por no decir la mayoría o la totalidad) este tipo de empresarios son empíricos y sin ningún fundamento sólido de conceptos administrativos.
Quizá en algún momento su "experiencia y empirismo" les funcionaron, pero con el paso del tiempo y el cambio en los mercados, la tendencia es que las pérdidas y los costos aumentan, se pierde competitividad, se reacciona en lugar de accionar, la competencia toma los lugares que la misma empresa dejó, etc.
¿Para qué los libros?... piensan ellos. "a mí, la experiencia me ha forjado"... dice este tipo de empresarios. ¿A mí, qué me va enseñar este patojo, tengo chorrocientos años de manejar mi empresa"... me han dicho muchos más.
Que triste es ver cómo empresas que tienen todo el potencial para ser exitosas están "administradas" por ciegos o en el mejor de los casos, por tuertos.
Pero tampoco se quedan atrás los "nerds" o sabihondos de la administración. Que creen saber tanto que no utilizan procesos validados para gestionar la empresa. Saben tanto que no necesitan un Flujo de Caja o un método validado para determinar precios o márgenes de ganancia... y la rentabilidad, la determinan a "dedo", por su "olfato maravilloso". Este es un tipo de administración diferente pero con los mismos resultados: costos altísimos, problemas de recursos humanos, esquemas de administración y logística ineficientes, cero comunicación y cero liderazgo.
He visto esquemas de administración basados en la tiranía, mientras que otros propietarios -por ser analfabetos administrativos- abdican todo su poder en "administradores" incapaces o "largos". He visto esquemas administrativos que quieren ser "muy demócratas" y terminan paralizando la empresa y cada uno hace lo que quiere. Me ha tocado ser testigo de esquemas burócratas, pasivos, letárgicos, anómalos, basados en mentiras, basados en falacias, con "varitas mágicas", etc. y todos son ineficientes.
He sido testigo de la gestión de gerentes de ventas que nunca salen de atrás del escritorio, que no tienen datos estadísticos, que no analizan y que son conformistas. Conozco gerentes financieros que no tienen Flujos de Caja. Contadores que no saben interpretar un Estado Financiero. Gerentes de producción que tienen como política de trato del recurso humano, un látigo. También conozco una gran cuota de gerentes con complejo de Casanova que no dejan escoba parada.
Y por eso es que pregunto ¿Cuántos tipos de administración existen? ¿Es que cada uno puede hacer lo que se le dé la gana en la empresa? ¿Ya no existen responsabilidades y consecuencias fiscales, financieras, comerciales, etc.? ¿Son las empresas juguetes de sus administradores? ¿Son las empresas feudos en donde el señor feudal puede pedir incluso el derecho de pernada?
Para este tipo de empresarios y de ejecutivos ¿Dónde quedaron las teorías comprobadas y validadas de administración? ¿Las normas de Mercadeo? ¿La estadística aplicada a la administración? Definitivamente en el basurero de la empresa.
Como ya escribí en otro artículo de este blog: Si Guatemala basa su futuro en la masa empresarial, está en la calle de la amargura. Que bueno que hay excepciones, que malo que son mínimas.
He conocido los esquemas de administración que utilizan empresas de corte familiar, en donde la "verdad absoluta" la posee el dueño o patriarca/matriarca de la empresa. En este tipo de administración no valen los títulos, los estudios, las especializaciones o lo que sea. Sólo la voz del dueño tiene eco en los oídos de sus trabajadores. Y generalmente (por no decir la mayoría o la totalidad) este tipo de empresarios son empíricos y sin ningún fundamento sólido de conceptos administrativos.
Quizá en algún momento su "experiencia y empirismo" les funcionaron, pero con el paso del tiempo y el cambio en los mercados, la tendencia es que las pérdidas y los costos aumentan, se pierde competitividad, se reacciona en lugar de accionar, la competencia toma los lugares que la misma empresa dejó, etc.
¿Para qué los libros?... piensan ellos. "a mí, la experiencia me ha forjado"... dice este tipo de empresarios. ¿A mí, qué me va enseñar este patojo, tengo chorrocientos años de manejar mi empresa"... me han dicho muchos más.
Que triste es ver cómo empresas que tienen todo el potencial para ser exitosas están "administradas" por ciegos o en el mejor de los casos, por tuertos.
Pero tampoco se quedan atrás los "nerds" o sabihondos de la administración. Que creen saber tanto que no utilizan procesos validados para gestionar la empresa. Saben tanto que no necesitan un Flujo de Caja o un método validado para determinar precios o márgenes de ganancia... y la rentabilidad, la determinan a "dedo", por su "olfato maravilloso". Este es un tipo de administración diferente pero con los mismos resultados: costos altísimos, problemas de recursos humanos, esquemas de administración y logística ineficientes, cero comunicación y cero liderazgo.
He visto esquemas de administración basados en la tiranía, mientras que otros propietarios -por ser analfabetos administrativos- abdican todo su poder en "administradores" incapaces o "largos". He visto esquemas administrativos que quieren ser "muy demócratas" y terminan paralizando la empresa y cada uno hace lo que quiere. Me ha tocado ser testigo de esquemas burócratas, pasivos, letárgicos, anómalos, basados en mentiras, basados en falacias, con "varitas mágicas", etc. y todos son ineficientes.
He sido testigo de la gestión de gerentes de ventas que nunca salen de atrás del escritorio, que no tienen datos estadísticos, que no analizan y que son conformistas. Conozco gerentes financieros que no tienen Flujos de Caja. Contadores que no saben interpretar un Estado Financiero. Gerentes de producción que tienen como política de trato del recurso humano, un látigo. También conozco una gran cuota de gerentes con complejo de Casanova que no dejan escoba parada.
Y por eso es que pregunto ¿Cuántos tipos de administración existen? ¿Es que cada uno puede hacer lo que se le dé la gana en la empresa? ¿Ya no existen responsabilidades y consecuencias fiscales, financieras, comerciales, etc.? ¿Son las empresas juguetes de sus administradores? ¿Son las empresas feudos en donde el señor feudal puede pedir incluso el derecho de pernada?
Para este tipo de empresarios y de ejecutivos ¿Dónde quedaron las teorías comprobadas y validadas de administración? ¿Las normas de Mercadeo? ¿La estadística aplicada a la administración? Definitivamente en el basurero de la empresa.
Como ya escribí en otro artículo de este blog: Si Guatemala basa su futuro en la masa empresarial, está en la calle de la amargura. Que bueno que hay excepciones, que malo que son mínimas.
martes, 10 de agosto de 2010
Es la verdad...
Quienes hasta ahora hayan leído lo que escribo en este blog podrán pensar que estoy lleno de frustración, odio o resentimiento contra los empresarios de Guatemala.
Déjenme asegurarles que no es así. De verdad. No es así,
Es que simplemente estoy escribiendo vivencias reales. Todo es la verdad, todo así sucedió. Fui testigo presencial.
Lo que pasa es que todos viven muchas de estas cosas en sus empresas pero no se atreven a hacerlas públicas. Viven situaciones iguales o similares a las que describo, pero en lugar de enfrentarlas se las tragan. En lugar de combatir la mediocridad se hacen cómplices de ella. O la necesidad de un sueldo, de cualquier sueldo, es demasiada. La mayoría viven mentiras, que de tanto creerlas se les convierten en su realidad.
A algunos lectores puede parecerle que estoy haciendo catarsis de lo vivido en esas empresas y que la presión en la olla llegó a ser insoportable. Lamento decepcionarlos, estoy escribiendo porque ahora viendo para atrás, desde la perspectiva del tiempo es divertido recordar y plasmar mis vivencias en blanco y negro. Realmente estoy pasando un tiempo excelente escribiendo en este blog.
Otros podrán pensar que me estoy vengando de esos ejecutivos que pasaron por mis servicios de consultoría. Tampoco es así, tengo grandes recuerdos de la mayoría de personas que he conocido (por supuesto también tengo una ración de personas y ejecutivos que preferiría no haber conocido). Pero la simpatía personal no puede invalidar su incapacidad ejecutiva. Quizá sí he decidido ya no ser cómplice de su ineptitud y con el silencio, validar lo que son. Que no les guste que diga lo que conocí de su intimidad ejecutiva no implica que no sea cierto lo que escribo.
Y no dedico lo que escribo sólo a los guatemaltecos. He conocido ejecutivos igualmente ineficientes sin distingo de nacionalidad, raza, edad o título académico. Lo mismo he visto en colombianos, mexicanos, venezolanos, salvadoreños, nicaragüenses y hondureños. La ineptitud, la prepotencia, la inmadurez emocional no tienen fronteras.
No importa el tamaño de la empresa o el nombre que se tenga en las tarjetas de presentación. En todo tipo de organización he conocido ejecutivos que se acuestan con sus secretarias o con sus asistentes, contadores prepotentes, bodegueros maleducados, recepcionistas creídas, asistentes peperechas, gerentes de ventas cuenteros y transeros, ejecutivos mentirosos y manipuladores, a los que hacen "mano de mono" y falsifican facturas de viáticos, a los que mienten sobre los clientes o acerca de sus cuotas y objetivos de ventas, etc.
Han sido 10 años que al final se pueden catalogar como tragicomedia. Tragedia la que esos ejecutivos han ocasionado en sus empresas. Comedia haberla visto desde mi posición de consultor externo. Ha sido como ver a una persona dándose golpes contra la pared y seguir riendo.
Como cuando una persona resbala con una cáscara de banano que ella misma tiró en el piso. Como observar a un sembrador que siembra semillas podridas y todavía espera una gran cosecha.
Han sido 10 años de ironía observando en los mejores puestos ejecutivos a las peores personas para ocuparlos. Una ironía conocer los grandes salarios que reciben por los costos y las pérdidas tan grandes que ocasionan a sus organizaciones. Que estúpidas son algunas organizaciones y sus altas gerencias.
Ha sido como ver la escena de la película en donde el Titánic se está hundiendo, despacio, lento pero inexorablemente hacia el fondo y que todavía se llore porque es una película "romántica". Como ver la película Titánic y aún conociendo la historia real, se espera que todos se salven. Que ironía que muchos ejecutivos no entienden que un naufragio es un naufragio. Es como la historia real que al hundirse el Titánic, la banda del barco seguía tocando.
¿No verán algunas empresas que son como el Titánic y que sus ejecutivos son como su capitán?
Déjenme asegurarles que no es así. De verdad. No es así,
Es que simplemente estoy escribiendo vivencias reales. Todo es la verdad, todo así sucedió. Fui testigo presencial.
Lo que pasa es que todos viven muchas de estas cosas en sus empresas pero no se atreven a hacerlas públicas. Viven situaciones iguales o similares a las que describo, pero en lugar de enfrentarlas se las tragan. En lugar de combatir la mediocridad se hacen cómplices de ella. O la necesidad de un sueldo, de cualquier sueldo, es demasiada. La mayoría viven mentiras, que de tanto creerlas se les convierten en su realidad.
A algunos lectores puede parecerle que estoy haciendo catarsis de lo vivido en esas empresas y que la presión en la olla llegó a ser insoportable. Lamento decepcionarlos, estoy escribiendo porque ahora viendo para atrás, desde la perspectiva del tiempo es divertido recordar y plasmar mis vivencias en blanco y negro. Realmente estoy pasando un tiempo excelente escribiendo en este blog.
Otros podrán pensar que me estoy vengando de esos ejecutivos que pasaron por mis servicios de consultoría. Tampoco es así, tengo grandes recuerdos de la mayoría de personas que he conocido (por supuesto también tengo una ración de personas y ejecutivos que preferiría no haber conocido). Pero la simpatía personal no puede invalidar su incapacidad ejecutiva. Quizá sí he decidido ya no ser cómplice de su ineptitud y con el silencio, validar lo que son. Que no les guste que diga lo que conocí de su intimidad ejecutiva no implica que no sea cierto lo que escribo.
Y no dedico lo que escribo sólo a los guatemaltecos. He conocido ejecutivos igualmente ineficientes sin distingo de nacionalidad, raza, edad o título académico. Lo mismo he visto en colombianos, mexicanos, venezolanos, salvadoreños, nicaragüenses y hondureños. La ineptitud, la prepotencia, la inmadurez emocional no tienen fronteras.
No importa el tamaño de la empresa o el nombre que se tenga en las tarjetas de presentación. En todo tipo de organización he conocido ejecutivos que se acuestan con sus secretarias o con sus asistentes, contadores prepotentes, bodegueros maleducados, recepcionistas creídas, asistentes peperechas, gerentes de ventas cuenteros y transeros, ejecutivos mentirosos y manipuladores, a los que hacen "mano de mono" y falsifican facturas de viáticos, a los que mienten sobre los clientes o acerca de sus cuotas y objetivos de ventas, etc.
Han sido 10 años que al final se pueden catalogar como tragicomedia. Tragedia la que esos ejecutivos han ocasionado en sus empresas. Comedia haberla visto desde mi posición de consultor externo. Ha sido como ver a una persona dándose golpes contra la pared y seguir riendo.
Como cuando una persona resbala con una cáscara de banano que ella misma tiró en el piso. Como observar a un sembrador que siembra semillas podridas y todavía espera una gran cosecha.
Han sido 10 años de ironía observando en los mejores puestos ejecutivos a las peores personas para ocuparlos. Una ironía conocer los grandes salarios que reciben por los costos y las pérdidas tan grandes que ocasionan a sus organizaciones. Que estúpidas son algunas organizaciones y sus altas gerencias.
Ha sido como ver la escena de la película en donde el Titánic se está hundiendo, despacio, lento pero inexorablemente hacia el fondo y que todavía se llore porque es una película "romántica". Como ver la película Titánic y aún conociendo la historia real, se espera que todos se salven. Que ironía que muchos ejecutivos no entienden que un naufragio es un naufragio. Es como la historia real que al hundirse el Titánic, la banda del barco seguía tocando.
¿No verán algunas empresas que son como el Titánic y que sus ejecutivos son como su capitán?
Gerentes Mickey Mouse de Recursos Humanos...
En los últimos 10 años han sido muy pocos los Gerentes de Recursos Humanos, profesionales, que he conocido.
La gran mayoría tienen el "título" y la jerarquía y una tarjeta de presentación empresarial que dice que son "gerentes de RRHH". Pero en realidad son gerentes "micos", "gatos", Mickey Mouse. Para quienes me lean fuera de guatemala, estos adjetivos se utilizan para indicar que son falsos, de mentiras, inadecuados, "baratos en su desempeño", malos, gachos, de bajísima calidad, etc.
La gran mayoría ni siquiera tiene estudios sobre los recursos humanos y ni siquiera han leído acerca de su administración. Los pusieron "a dedo", fueron nombrados por compadrazgo o por que el dueño o gerente general son sus "amigos con derecho". Y aquellos que sí tienen estudios, pronto descubren que no los utilizarán y se adecuan muy fácil y rápidamente a la disfuncionalidad empresarial.
Todos tienen la creencia que su objetivo es tener las planillas a tiempo y realizar todos los descuentos que puedan. Que su trabajo es mandar cartas al Instituto de Seguridad Social o en el mejor de los casos, organizar la fiesta de fin de año (y mejor si el convivio se realiza todo un fin de semana para poder emborracharse a gusto y cantinearse a la secretaria que todavía no ha caído en las redes de algún gerentucho de cartón).
Reclutan personal en función del color del cabello (algunos las prefieren rubias y otros, morenas) o del largo de la falda que trae la candidata. De si es sobrina o recomendada del gerente. ¿y las pruebas psicométricas? son un estorbo ¿cómo entender tanta estupidez de esas grafiquitas o de las tendencias de comportamiento? ¿Y los manuales de inducción y del puesto? Son un estorbo burocrático. Hay mejores cosas que hacer en el día a día de los gerentes de RRHH.
¿Capacitación? Contrate a alguien más, el que menos cobre y que nos quite menos tiempo. ¿Desarrollo de carrera? Para qué, no hay necesidad de mover las cosas o hacer olas, mientras menos cambios haya mejor, mientras menos paguemos mejor, mientras más ahorremos, mejor.
¿Y las evaluaciones? ¿Los 360º? ¿El balance scorecard? ¿El CRM? Son muladas de algunos para gastarse el presupuesto empresarial y del departamento. ¿Quién necesita de esas cosas cuando existe un "gerente de RRHH tan profesional"?
Pero lo peor, lo peor que he visto es que el 99.9% de los gerentes de recursos humanos que he evaluado, son lacayos, esclavos, servidumbre abnegada, esbirros, robots, sirvientes del gerente general o del propietario. Sin ideas propias sino las mismas del ciego que dirige la empresa. Sin personalidad para opinar, para ser proactivo, para generar cambios o incluso para oponerse a la alta gerencia. En la presencia del gerente general y/o del propietario las neuronas se les "apagan" y al dejar de pensar sale a flote su condescendencia y hasta su cobardía.
¿De qué sirve un gerente de RRHH que no genere cambios de fondo y no sólo cosméticos? ¿De que sirve tener un títere o un pelele que agache la cabeza ante todo lo que su "majestad" el gerente general o el dueño diga? ¿De qué sirve que haya leído a todos los "gurús" de los RRHH o que haya asistido a charlas de las asociaciones gerenciales, si no tiene las agallas para ejecutar su puesto? ¿Será que la necesidad de un sueldo es mayor que la de vivir los principios y valores profesionales? ¿Será que el bono de fin de año, puede acallar la conciencia de los gerentes de RRHH?
En verdad, he vivido momentos de vergüenza ajena con muchos gerentes de RRHH. Los he visto convertirse en personas serviles y pusilánimes ante sus gerentes generales y/o propietarios. Los que en un momento se han presentado ante mí como verdaderos leones para "pelear" con mis propuestas han acabado representando a la perfección su papel de ratones ante el gerente y/o propietario. Y en realidad tengo que aclarar que no es que estén actuando frente a sus superiores, es simplemente que se doblegan y sus principios y valores se convierte en chatarra.
Y por supuesto, es muy importante hablar de la responsabilidad que tienen los gerentes generales y/o propietarios en este tema, pero eso será en otra oportunidad. Ahora estoy comentando mis vivencias con gerentes de RRHH de empresas pequeñas, medianas y grandes; tanto nacionales como transnacionales.
¿Dónde está el liderazgo de esos gerentes de RRHH? En la basura o en el mejor de los casos en su mente, como una fantasía de lo que podrían llegar a ser por que no son, porque se han doblegado y rendido cobardemente ante los gerentes generales y/o propietarios.
¿Dónde están los cambios que deben generar? En la utopía de sus frustradas vidas. ¿Donde está el desarrollo del personal? guardado en una gaveta esperando que haya presupuesto o que el gerente esté de mejor humor.
¿Dónde quedó ser la fuente inagotable del mejor recurso humano para la empresa? en un libro barato de administración, que un día leyó y ahora no encuentra.
He podido documentar que la mayoría de estos gerentes de RRHH saben lo que deberían hacer. Pero prácticamente ninguno lo hace. Por miedo, por temor, por debilidad, por complicidad, por indeferencia... por lo que sea, no merecen que se les llame "Gerentes" y mucho menos merecen tener a "su cargo" el recurso más valioso y primordial de la empresa: las personas.
Que una persona esté bajo el mando de un gerente como los que aquí describo, es igualmente peligroso que entregarle un niño a un cura católico pederasta, confiando que su investidura religiosa detendrá sus verdaderas intenciones y tendencias. ¿Se tomaría usted el riesgo? Es como que la inquisición católica hubiera puesto una sucursal en la empresa. Es como que el papa Alejandro VI (Borgia, incestuoso) tuviera un escritorio en la organización y autoridad ejecutiva para hacer con usted lo que quiera. ¿Se dejaría?
Este tipo de gerentes de recursos humanos son como el afamado "padre Alberto" que al final mostró su verdadera identidad: hipócrita y falsa. Y por todo esto, es que afirmo que hay gerentes de RRHH, Mickey Mouse (y con esto no quiero ofender a ese ratón).
Pero también quiero dejar constancia de mi admiración y orgullo por aquellos Gerentes de RRHH que reconociendo la disfuncionalidad de sus superiores y la impotencia real de realizar cambios, se hacen responsables de sus propias vidas y buscando otro trabajo y salen de esa empresa negativa. Igual de culpable es el que abusa que el que se deja abusar, por lo tanto me parece un signo de sanidad emocional renunciar de una empresa abusadora y disfuncional. No es cobardía o infidelidad alejarse de quienes pueden ser tan problemáticos y negativos. Un egoísmo sano es necesario para vivir bien. Y sí conozco Gerentes de RRHH que han sabido decir "hasta aquí llegué" y tomar sus cosas dejando atrás a la empresa disfuncional. A esos gerentes emocionalmente sanos, les aplaudo.
La gran mayoría tienen el "título" y la jerarquía y una tarjeta de presentación empresarial que dice que son "gerentes de RRHH". Pero en realidad son gerentes "micos", "gatos", Mickey Mouse. Para quienes me lean fuera de guatemala, estos adjetivos se utilizan para indicar que son falsos, de mentiras, inadecuados, "baratos en su desempeño", malos, gachos, de bajísima calidad, etc.
La gran mayoría ni siquiera tiene estudios sobre los recursos humanos y ni siquiera han leído acerca de su administración. Los pusieron "a dedo", fueron nombrados por compadrazgo o por que el dueño o gerente general son sus "amigos con derecho". Y aquellos que sí tienen estudios, pronto descubren que no los utilizarán y se adecuan muy fácil y rápidamente a la disfuncionalidad empresarial.
Todos tienen la creencia que su objetivo es tener las planillas a tiempo y realizar todos los descuentos que puedan. Que su trabajo es mandar cartas al Instituto de Seguridad Social o en el mejor de los casos, organizar la fiesta de fin de año (y mejor si el convivio se realiza todo un fin de semana para poder emborracharse a gusto y cantinearse a la secretaria que todavía no ha caído en las redes de algún gerentucho de cartón).
Reclutan personal en función del color del cabello (algunos las prefieren rubias y otros, morenas) o del largo de la falda que trae la candidata. De si es sobrina o recomendada del gerente. ¿y las pruebas psicométricas? son un estorbo ¿cómo entender tanta estupidez de esas grafiquitas o de las tendencias de comportamiento? ¿Y los manuales de inducción y del puesto? Son un estorbo burocrático. Hay mejores cosas que hacer en el día a día de los gerentes de RRHH.
¿Capacitación? Contrate a alguien más, el que menos cobre y que nos quite menos tiempo. ¿Desarrollo de carrera? Para qué, no hay necesidad de mover las cosas o hacer olas, mientras menos cambios haya mejor, mientras menos paguemos mejor, mientras más ahorremos, mejor.
¿Y las evaluaciones? ¿Los 360º? ¿El balance scorecard? ¿El CRM? Son muladas de algunos para gastarse el presupuesto empresarial y del departamento. ¿Quién necesita de esas cosas cuando existe un "gerente de RRHH tan profesional"?
Pero lo peor, lo peor que he visto es que el 99.9% de los gerentes de recursos humanos que he evaluado, son lacayos, esclavos, servidumbre abnegada, esbirros, robots, sirvientes del gerente general o del propietario. Sin ideas propias sino las mismas del ciego que dirige la empresa. Sin personalidad para opinar, para ser proactivo, para generar cambios o incluso para oponerse a la alta gerencia. En la presencia del gerente general y/o del propietario las neuronas se les "apagan" y al dejar de pensar sale a flote su condescendencia y hasta su cobardía.
¿De qué sirve un gerente de RRHH que no genere cambios de fondo y no sólo cosméticos? ¿De que sirve tener un títere o un pelele que agache la cabeza ante todo lo que su "majestad" el gerente general o el dueño diga? ¿De qué sirve que haya leído a todos los "gurús" de los RRHH o que haya asistido a charlas de las asociaciones gerenciales, si no tiene las agallas para ejecutar su puesto? ¿Será que la necesidad de un sueldo es mayor que la de vivir los principios y valores profesionales? ¿Será que el bono de fin de año, puede acallar la conciencia de los gerentes de RRHH?
En verdad, he vivido momentos de vergüenza ajena con muchos gerentes de RRHH. Los he visto convertirse en personas serviles y pusilánimes ante sus gerentes generales y/o propietarios. Los que en un momento se han presentado ante mí como verdaderos leones para "pelear" con mis propuestas han acabado representando a la perfección su papel de ratones ante el gerente y/o propietario. Y en realidad tengo que aclarar que no es que estén actuando frente a sus superiores, es simplemente que se doblegan y sus principios y valores se convierte en chatarra.
Y por supuesto, es muy importante hablar de la responsabilidad que tienen los gerentes generales y/o propietarios en este tema, pero eso será en otra oportunidad. Ahora estoy comentando mis vivencias con gerentes de RRHH de empresas pequeñas, medianas y grandes; tanto nacionales como transnacionales.
¿Dónde está el liderazgo de esos gerentes de RRHH? En la basura o en el mejor de los casos en su mente, como una fantasía de lo que podrían llegar a ser por que no son, porque se han doblegado y rendido cobardemente ante los gerentes generales y/o propietarios.
¿Dónde están los cambios que deben generar? En la utopía de sus frustradas vidas. ¿Donde está el desarrollo del personal? guardado en una gaveta esperando que haya presupuesto o que el gerente esté de mejor humor.
¿Dónde quedó ser la fuente inagotable del mejor recurso humano para la empresa? en un libro barato de administración, que un día leyó y ahora no encuentra.
He podido documentar que la mayoría de estos gerentes de RRHH saben lo que deberían hacer. Pero prácticamente ninguno lo hace. Por miedo, por temor, por debilidad, por complicidad, por indeferencia... por lo que sea, no merecen que se les llame "Gerentes" y mucho menos merecen tener a "su cargo" el recurso más valioso y primordial de la empresa: las personas.
Que una persona esté bajo el mando de un gerente como los que aquí describo, es igualmente peligroso que entregarle un niño a un cura católico pederasta, confiando que su investidura religiosa detendrá sus verdaderas intenciones y tendencias. ¿Se tomaría usted el riesgo? Es como que la inquisición católica hubiera puesto una sucursal en la empresa. Es como que el papa Alejandro VI (Borgia, incestuoso) tuviera un escritorio en la organización y autoridad ejecutiva para hacer con usted lo que quiera. ¿Se dejaría?
Este tipo de gerentes de recursos humanos son como el afamado "padre Alberto" que al final mostró su verdadera identidad: hipócrita y falsa. Y por todo esto, es que afirmo que hay gerentes de RRHH, Mickey Mouse (y con esto no quiero ofender a ese ratón).
Pero también quiero dejar constancia de mi admiración y orgullo por aquellos Gerentes de RRHH que reconociendo la disfuncionalidad de sus superiores y la impotencia real de realizar cambios, se hacen responsables de sus propias vidas y buscando otro trabajo y salen de esa empresa negativa. Igual de culpable es el que abusa que el que se deja abusar, por lo tanto me parece un signo de sanidad emocional renunciar de una empresa abusadora y disfuncional. No es cobardía o infidelidad alejarse de quienes pueden ser tan problemáticos y negativos. Un egoísmo sano es necesario para vivir bien. Y sí conozco Gerentes de RRHH que han sabido decir "hasta aquí llegué" y tomar sus cosas dejando atrás a la empresa disfuncional. A esos gerentes emocionalmente sanos, les aplaudo.
miércoles, 4 de agosto de 2010
Empresarios que no "miden" con la misma "vara serán medidos"
Es increíble, es enorme la cantidad de empresarios/gerentes que no miden lo que sucede en su empresa. Eso los convierte en ciegos -en el mejor de los casos en tuertos- guiando ciegos. Yo me pregunto ¿cómo dirigir, cómo liderar una empresa sin medir sus procesos y procedimientos? ¿Cómo tener éxito si no se conoce el desempeño empresarial?
Y no me refiero a los documentos simples que la mayoría de empresas tiene -simple burocracia- que presentan algunas cifras; sino a un proceso específico de medición, análisis y diagnóstico del desempeño de TODOS los recursos de la empresa. Me refiero a utilizar métodos estadísticos, administrativos y científicos validados para que la información recabada sea traducida a resultados, a decisiones, a acciones, etc.
Los empresarios/gerentes que no miden son como jugadores de un partido de fútbol en el que no se lleva el marcador. Son empresarios/gerentes metidos en una chamusca en donde todo es válido y todos salen lastimados. Las patadas vuelan, los codazos están por doquier. Pero no se dan cuenta que los goles los pagan con quetzales, con clientes lastimados o que se van, con personal incapacitado, con costos ridículamente altos, etc.
Si se le pregunta a un empresario/gerente qué es un Paretto, creerá que es una comida italiana o un aderezo a base de chile pimiento. Y más ridícula será su respuesta a nuestra inquietud de si lo utiliza en el análisis empresarial. Los diagramas de Ishikawa piensan que son repuestos para motos japonesas. Y los diagramas de Árbol creen que son para los ingenieros agrónomos. Y usar tendencias y proyecciones estadísticas son sólo para los nerds matemáticos. Que ridículas y patéticas son algunas personas que se autodenominan "administradores".
Que ciegos son. Están dejando de lado la base de la administración: información, análisis y diagnóstico. Son como jugadores de fut que desechan los zapatos especiales con "tacos" o los lanzadores de jabalina que no quieran utilizar una jabalina y en su lugar tiran un palo de escoba. Son como ciclistas que se meten al Tour de France, pero con triciclo o con una cicle de calle. Imagínense a un empresario/gerente en una carrera de Fórmula I pero compitiendo con un escarabajo VW del año ´69. Y no estoy ridiculizando los ejemplos, esa es la realidad que he visto en la pasada década, en la mayoría de empresas que me han contratado.
Un empresario/gerente que no mide y diagnostica el desempeño empresarial no sólo está invitando al fracaso a que esté presente en la empresa, sino que él mismo lo está propiciando. Un empresario/gerente que no mide el desempeño, por muchos títulos universitarios que tenga, llega a su punto de incompetencia y se convierte en empírico y rudimentario.
Conozco "grandes ejecutivos" de nariz empinada que no saben hacer la más simple fórmula en Excel y mucho menos conocen la "raíz" de la data. He visto gerentes que desean que todo se les "mastique" antes de tomar una decisión, pero su involucramiento en el análisis empresarial es nulo. Y después culpan a los demás, de lo que ellos no hicieron.
Medir, analizar y diagnosticar es la columna vertebral del éxito. Cuando se mide, se analiza y se diagnostica es más fácil tomar decisiones e implementar acciones positivas. Cuando esto no se hace, se tienen vendedores manipuladores y mentirosos, contadores a los que no se les entiende nada y "juegan" con los números como ellos quieren o como les conviene, etc.
Yo he aprendido a desconfiar totalmente de los ejecutivos/gerentes/empresarios que dirigen sus organizaciones, basándose únicamente en "su experiencia y buen juicio". Los que se creen que lo conocen todo, que no requieren información y medidas actualizadas para liderar la empresa, son el principal problema de la organización.
He aprendido que la mayoría de empresarios/gerentes/ejecutivos mienten al proporcionar datos de la empresa, que se los "sacan de la manga" o que hacen "cálculos mentales" para dar una respuesta rápida; pero que en realidad no tienen conciencia de las cifras reales. Es más, no tienen cifras reales. Y su "intuición" nunca podrá remplazar a la estadística empresarial. Los precios fueron puestos "a dedo". Los inventarios nunca coinciden con las existencias reales. Se desconoce la incidencia de los costos fijos en la rentabilidad, etc.
Y este tipo de ejecutivos se sorprende cuando las "malas noticias" llegan, cuando las cuotas de venta o de cobro no le logran. Se sorprenden cuando hay problemas laborales y juicios y demandas. Y gritan al mismo tiempo que se desgarran las ropas: "Yo no sabía... no conocía... no me di cuenta... todo fue muy rápido... no me dijeron... no me contaron...etc. etc. etc." Esas son las excusas de una persona que de profesional no tiene nada. E insisto en que es así como los múltiples títulos universitarios no sirven para nada, o en el mejor de los casos sólo para que quienes los tienen, los usen como papel palín...
Por otro lado, también he podido confirmar que los empresarios/gerentes no miden por que no saben cómo hacerlo. Son totalmente ignorantes de los diferentes y validados métodos para medir, analizar y diagnosticar el desempeño empresarial. Entonces, si no saben que pregunten. Es más noble quien pregunta con humildad de su ignorancia que quien con altivez pone a la empresa al borde del precipicio.
También he podido constatar que existen empresarios/gerentes "avestruz" que no sólo no saben cómo administrar, sino que tienen miedo/pavor a conocer la realidad del desempeño empresarial. Es más fácil creerse sus propias mentiras que enfrentar que su esquema administrativo es totalmente ineficiente.
Pero de estos temas, ya escribiré más adelante. Hasta la próxima...
Y no me refiero a los documentos simples que la mayoría de empresas tiene -simple burocracia- que presentan algunas cifras; sino a un proceso específico de medición, análisis y diagnóstico del desempeño de TODOS los recursos de la empresa. Me refiero a utilizar métodos estadísticos, administrativos y científicos validados para que la información recabada sea traducida a resultados, a decisiones, a acciones, etc.
Los empresarios/gerentes que no miden son como jugadores de un partido de fútbol en el que no se lleva el marcador. Son empresarios/gerentes metidos en una chamusca en donde todo es válido y todos salen lastimados. Las patadas vuelan, los codazos están por doquier. Pero no se dan cuenta que los goles los pagan con quetzales, con clientes lastimados o que se van, con personal incapacitado, con costos ridículamente altos, etc.
Si se le pregunta a un empresario/gerente qué es un Paretto, creerá que es una comida italiana o un aderezo a base de chile pimiento. Y más ridícula será su respuesta a nuestra inquietud de si lo utiliza en el análisis empresarial. Los diagramas de Ishikawa piensan que son repuestos para motos japonesas. Y los diagramas de Árbol creen que son para los ingenieros agrónomos. Y usar tendencias y proyecciones estadísticas son sólo para los nerds matemáticos. Que ridículas y patéticas son algunas personas que se autodenominan "administradores".
Que ciegos son. Están dejando de lado la base de la administración: información, análisis y diagnóstico. Son como jugadores de fut que desechan los zapatos especiales con "tacos" o los lanzadores de jabalina que no quieran utilizar una jabalina y en su lugar tiran un palo de escoba. Son como ciclistas que se meten al Tour de France, pero con triciclo o con una cicle de calle. Imagínense a un empresario/gerente en una carrera de Fórmula I pero compitiendo con un escarabajo VW del año ´69. Y no estoy ridiculizando los ejemplos, esa es la realidad que he visto en la pasada década, en la mayoría de empresas que me han contratado.
Un empresario/gerente que no mide y diagnostica el desempeño empresarial no sólo está invitando al fracaso a que esté presente en la empresa, sino que él mismo lo está propiciando. Un empresario/gerente que no mide el desempeño, por muchos títulos universitarios que tenga, llega a su punto de incompetencia y se convierte en empírico y rudimentario.
Conozco "grandes ejecutivos" de nariz empinada que no saben hacer la más simple fórmula en Excel y mucho menos conocen la "raíz" de la data. He visto gerentes que desean que todo se les "mastique" antes de tomar una decisión, pero su involucramiento en el análisis empresarial es nulo. Y después culpan a los demás, de lo que ellos no hicieron.
Medir, analizar y diagnosticar es la columna vertebral del éxito. Cuando se mide, se analiza y se diagnostica es más fácil tomar decisiones e implementar acciones positivas. Cuando esto no se hace, se tienen vendedores manipuladores y mentirosos, contadores a los que no se les entiende nada y "juegan" con los números como ellos quieren o como les conviene, etc.
Yo he aprendido a desconfiar totalmente de los ejecutivos/gerentes/empresarios que dirigen sus organizaciones, basándose únicamente en "su experiencia y buen juicio". Los que se creen que lo conocen todo, que no requieren información y medidas actualizadas para liderar la empresa, son el principal problema de la organización.
He aprendido que la mayoría de empresarios/gerentes/ejecutivos mienten al proporcionar datos de la empresa, que se los "sacan de la manga" o que hacen "cálculos mentales" para dar una respuesta rápida; pero que en realidad no tienen conciencia de las cifras reales. Es más, no tienen cifras reales. Y su "intuición" nunca podrá remplazar a la estadística empresarial. Los precios fueron puestos "a dedo". Los inventarios nunca coinciden con las existencias reales. Se desconoce la incidencia de los costos fijos en la rentabilidad, etc.
Y este tipo de ejecutivos se sorprende cuando las "malas noticias" llegan, cuando las cuotas de venta o de cobro no le logran. Se sorprenden cuando hay problemas laborales y juicios y demandas. Y gritan al mismo tiempo que se desgarran las ropas: "Yo no sabía... no conocía... no me di cuenta... todo fue muy rápido... no me dijeron... no me contaron...etc. etc. etc." Esas son las excusas de una persona que de profesional no tiene nada. E insisto en que es así como los múltiples títulos universitarios no sirven para nada, o en el mejor de los casos sólo para que quienes los tienen, los usen como papel palín...
Por otro lado, también he podido confirmar que los empresarios/gerentes no miden por que no saben cómo hacerlo. Son totalmente ignorantes de los diferentes y validados métodos para medir, analizar y diagnosticar el desempeño empresarial. Entonces, si no saben que pregunten. Es más noble quien pregunta con humildad de su ignorancia que quien con altivez pone a la empresa al borde del precipicio.
También he podido constatar que existen empresarios/gerentes "avestruz" que no sólo no saben cómo administrar, sino que tienen miedo/pavor a conocer la realidad del desempeño empresarial. Es más fácil creerse sus propias mentiras que enfrentar que su esquema administrativo es totalmente ineficiente.
Pero de estos temas, ya escribiré más adelante. Hasta la próxima...
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